把病猫激励成老虎-第14部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
活，敢于勇于说真话、动真情办实事。在满足人们物质需要的同时，也要关心群众的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于他们事业上的挫折、感情上的波折、家庭上的裂痕等各科“疑难病症”，要给予及时“治疗”和疏导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。
目标激励法
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说：“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标、个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。
荣誉激励法
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
当然我们在荣誉的激励上，存在着评奖过滥过多的反激励现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“女士优先、老同志优先、体弱病残者优先”的“优先法”等等，都使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的，评奖切忌漫天撒网，流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖的执法程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处，有章可循。
行为激励法
人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目的对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目标典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的内心的共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人们的行动。
作为单位管理人才的领导干部，他们的行为激励作用也是很大的，如人们常说的“群众看党员，党员看干部”。爱因斯坦曾明确地告诉人们，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素，作为单位一名领导干部能处处身先士卒、以身作则、吃苦在前、享乐在后，就会通过自己榜样的作用去影响各类人才和一般员工，因为领导干部自身的榜样作为一种刺激，同时又作为一种正强化物（激励本身就是一种强化过程），通过示范形式，对单位工作人员产生作用，并逐渐被工作人员模仿与认同，从而转化为工作人员的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。
当然，领导干部在注重发挥自身的表率作用的同时，还要善于发现，重点培养，大力宣传，积极保护本单位的先进典型，使行为激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以达到最佳的激励效果。
5。激励的学问
激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创造满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。
下面介绍几种有效的激励模式：
模式一：物质激励
物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。例如在发放奖金上，很多企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放奖金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励的恶性循环中，根本无法达到激励效果。企业要通过物质奖励，调动职工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，职工不一定会有受奖感受。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动职工的创新意识，鼓励职工的创新行为。
物质激励应注意以下几方面：
（一）物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度来保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的损耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。
（二）物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80％。
模式二：精神激励
物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特（Tom Pe…tes）曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种：
（一）目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高息息相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。
（二）工作激励：日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么？”时指出“工作的报酬就是工作本身！”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。
（三）参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
（四）荣誉激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的 激励效果。
模式三：情感激励
情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作，思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。
创造良好的工作环境，加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。
6。激励每一个人
人是很有趣的，他们各不相同，十分复杂。想让他们发挥出最佳的能力，总是很具挑战性。
你手下的人为各自不同的原因所驱使。你不能用一个人的原因去激励另一个人。如果你可以的话，做领导岂不简单？
备受敬重的瑞士心理学家卡尔·尊（Carl Jung）说：
我们中80％的人为欲求所驱使；
我们中20％的人为所不欲驱使。
我们可能是朝同一方向走去，但策动的原因却极为不同。
例如问一个工作组的成员，为什么要努力奋斗去实现他们的销售和生产预算。“为欲求所驱使”的人会解释他们想：
得到鼓励；
得到成就感；
听到大老板公开认可他们；
“为所不欲驱使”的人会说他们不想：
错过得到鼓励的机会；
被别人视为“普通人”；
忍受别的组吹牛。
作为领导的你如能说两种激励的语言，你就可以策动整组人怀着不同原因，向同一方向进发。
这里需要提醒的是：“为所不欲驱使”者的成功会受到抑制。因为人脑不能处理负面的目标。我们的大脑需要积极的目标。
例如，在驾驶学校，老师教你要看着将驶去的地方，如果总是看着路上的中界线，就很可能越线。
回到生意上来，你要按他们自己的路和方向加以鼓励，适当地引导他们着眼于积极的目标。这样他们就会成为你优秀的手下。
7。福利政策：激励第一
深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。
企业福利一直是人们关注的热门话题。为了避免理解上的歧义，文中所指的企业福利是一个非常广泛的概念。它囊括了除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训、企业出资的保险和其他福利津贴项目。
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命力，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。
上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人才日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手。只有抓住员工这条主线，其它战略部署才能成为有纲之目。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。
当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方针。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：
创造国际化发展空间
据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔（Gunther Strobel）先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。
为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？
力推自我完善
谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。
“在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是�
