把病猫激励成老虎-第9部分
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我当时没吭声，照签了，心想：“君子报仇，三年不晚。”
后来那导播又找我，我还“照样”帮他做了几次。
最后一次，他没扣我钱，变得对我很客气，因为那时我被电视公司的新闻部看上，一下子成为了电视记者兼新闻主播。
我们后来常在公司遇到，他每次笑得都有点尴尬。
我曾经想去告他一状，可是正如高中那位同学所说，没有他我能有今天吗？如果我当初不忍下一口气，又能继续获得主持的机会吗？
机会是他给的，他是我的贵人，他已经知错，我何必去报复呢？
后来我到了美国留学。
有一天，一位已经就业的同学对我抱怨他的美国老板“吃”他，不但给他很少的薪水，而且故意拖延他的绿卡（美国居留权）申请。
我当时对他说：“这么坏的老板，不做也罢。但你岂能白干了这么久，总要多学一点，再跳槽，所以你要偷偷学。”
他听了我的话，不但每天加班，留下来背那些商业文书的写法，甚至连怎么修理影印机，都跟在工人旁边记笔记，以便有一天自己出去创业，能够省点修理费。隔了半年，我问他是不是打算跳槽了？他居然一笑：“不用！我的老板现在对我刮目相看，又升官，又加薪，而且绿卡也马上下来了，老板还问我为什么态度来了个一百八十度转变，变得那么积极呢？”
他心里的不平不见了，他作了“报复”，只是换了一种方法，而且他自我检讨，当年其实是他自己不努力。
大概前五年吧，我遇到个有意思的事。
一位老友突然猛学算命，由生辰八字、紫薇斗数、姓名学到占星术，没一样不研究。他学算命，当然不是觉得算命灵验，而是想证明算命是骗人的东西。
原因是有一位非常著名的大师为他算命，算他活不到四十七，他发誓，非打烂那大师的招牌不可。
你猜怎样？
他愈学愈怕，因为他发现自己算自己，也确实活不长。
这时候，他改了，他跑去做慈善，说：“反正活不久了，好好运用剩下的岁月，做点有意义的事。”他很积极地投入，人人都说他变了，由一个焦躁势利的小人，变成敦厚慈爱的君子。
不知不觉，他过了四十七、过了四十八，而今已经五十三，红光满面、生气勃勃，比谁都活得健康。
“你可以去砸那大师的招牌了！”我有一天开他玩笑。
他眼一亮，回问我：“为什么？”又笑笑：“要不是那人警告我，照我以前的个性，确实四十七岁非犯心脏病不可，他没有不准啊！”
你喜欢逞强斗狠吗？你总是心有不平吗？你有“此仇不报非君子”的愤恨吗？
请想想我说的这几个故事。
你要知道，敌人、仇人，都可以激发你的潜能，成为你的贵人。
你也要知道，许多仇、怨、不平，其实问题都出在你自己。
你更要知道，这世间最好的“报复”，就是运用那股不平之气，使自己迈向成功，以那成功和“成功之后的胸怀”，对待你当年的敌人，且把敌人变成朋友。
当“冤冤相报何时了”的双输，能成为“相逢一笑泯恩仇”的双赢，不是人生最大的成功吗？
第三章 跳起来摘桃子，把病猫激成虎
领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。领导是通过他人实现自我的一种过程。
如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则无法成为全世界最顶尖的公司。
在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力；执行力想要超越别人就是要靠你是否有必赢的决心，在面对困难的时候，要找出各种解决方法，发挥领导才能，力争把病猫激励成老虎。
第一节 让驽马赛良马
1。如何教大象跳舞
让一个大型组织成为顾客导向的企业到底有多难？管理学者卡尔·艾布瑞契将这样的任务比喻为教一只大象跳舞，因为两者皆包含许多相同的挑战。
领导和管理是两回事，理由却和大多数人所认知的不同。领导并不神秘，它和拥有“个人魅力”或其他奇特人格特质无关；领导未必一定比管理优越，也并非是管理的替代品。
其实，领导和管理是两个既特殊又互补的行动系统，两者各有其功能和特有的活动，也都是在现今的商业环境中成功的必备因素。
二十八岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，三十三岁成为最年轻的高级主管，三十五岁出任运通公司执行副总裁，1989年出任RJRNABISCO总裁。每次，他都是在危难之际扭转乾坤。1993年，他接任濒临破产边缘的IBM，九十天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售盈利达400多亿美元。这个男人就是君临天下的企业霸主———IBM公司总裁路易斯·格斯特纳。
路易斯·格斯特纳对他的员工说：“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。”
没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使lBM人习惯于正视困难。
在股东会议上，他鼓动人们对IBM的董事会发难，如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。IBM个人电脑公司的总经理佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”
曾一度以终身雇用制闻名于世的1BM在格斯特纳接掌时，已裁减了近半数的雇员，从1986年的40。6万人减到了1994年的21。9万人。后来，他也注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。
这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮因为错误的内部决策而断伤了筋脉。
成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具有领导潜力的人员，让他们接触专为发展潜能而设计的职场经验。
在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在九十天内，他做出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。因为，IBM内部的每个人都希望破坏一切，这也使得格斯特纳的决定异常关键，IBM再也经不起从头折腾了。
1993年，格斯特纳空降到IBM，大家都以为来他只是为主持IBM继续分裂成几个独立经营的事业单位。没想到，格斯特纳紧紧维系这家公司于不坠，并且要求经理人同心协力，重建IBM。
格斯特纳抢在批评者之前，决定维持公司组织结构的完整、降低核心产品的价格以保持公司的竞争力，而且几乎是以挑衅的态度表示：“IBM现在最不需要的是愿景。”
从一开始就有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。格斯特纳上任后，立即采取教科书上典型组织转型的震撼疗法。首先大幅更换高阶主管，将权力集中在中央，停止原来将IBM拆解成数个独立公司的做法。接着，再厉行降低成本，裁员35000人，一年之内，公司成本下降了120亿美元，第二年即开始获利，可以稍为喘息。
IBM进行组织改革后，重新塑造公司以顾客为中心的文化，扫除官僚习气，改变薪酬结构，高阶主管以绩效为薪酬基础，并且要求高阶主管购买公司股票。
格斯特纳完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM的股票回升到了每股28。8美元，仅比过去的最高纪录低6。75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至14美元以下，但即使在这种困境下，IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。
接下来，IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构建了一幅宏伟的蓝图：IBM将重新主导网络世界，并且调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。
IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑行业的发展。从某种角度上说，格斯特纳正把IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时代：成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。
网络的兴起，毋庸置疑地给IBM创造了难得的机遇。在眼花撩乱、瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。
格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度，他说：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。网络已存在了二十多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改变他们关于通信技术的想法。”
让一个大型组织成为顾客导向的企业到底有多难？著名的管理学者卡尔·艾布瑞契将这样的任务比喻为教一只大象跳舞，因为两者皆包含许多相同的挑战。在一只大象起舞之前，或一个大型组织转型之前，有两个必备的条件：首先，有人必须先证明这只厚皮哺乳动物有以趾尖旋转的可能性；其次，大象的动机必须被引发出来，使它愿意跳舞。
服务管理可以创造并传达服务意愿，并使那个意愿得以实现于现实的企业界里。此外，它也可以帮助组织转型为顾客导向的企业。它可以教会大象跳舞，或至少增加大象学习的意愿。
即使成功的服务组织间有很大的不同，它们仍然有着一个共通之处，那就是它们拥有杰出的服务导向系统，明确的服务策略，以客户为尊的前线员工，以及便利顾客的配销服务系统。
格斯特纳更厉行策略转型，他认为IBM不能再是电脑硬体公司，而应该提供顾客完整解决方案，因而成立了全球服务部门。1993到2001年，IBM销售的成长几乎全部来自服务和软体部门。这个策略的转型对近年IBM的股价有决定性的影响。
首先，服务及软体的利润较高，顾客可以比较硬体的价格，但对于软体和服务却没有议价的能力；其次，转型到服务为主的公司可以大幅增加资本生产力，服务型公司既不需要资本支出，也不需要存货，和生产硬体为主的公司相比，每一美元的股本可以产生更多的利润。
不仅如此，IBM还积极处理资产，将遍布全球的工厂卖掉，为了卖个好价钱，它还和买主签下了五年购买合约，到了2001年，IBM的厂房设备只占总资产的18％。
此外，IBM还积极降低股本，最近三年，它每年花60亿美元从市场上买回自家股份，流通在外股数从23亿降到17亿。
股数减少，利润增加，资金生产力大增，股价自然扶摇直上，因而创造了近年来最成功的企业转型，而且不是靠成长转型成功的。
在1993年时，很少有人认为IBM这头大象会翻身，但是经过七年的努力，格斯特纳做到了！
2。发挥领导的特质
如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则无法成为全世界最顶尖的公司。
1935年11月19日，杰克·威尔许出生于麻州毕波第市，自麻州大学化工系毕业后，威尔许接着到伊利诺大学完成硕士课程，并于1960年取得该校化工博士学位。毕业后，威尔许进入奇异公司设于麻州匹兹菲市的塑胶事业部工作，后来他将此部门转变为当时奇异的明星事业。
1971年底，威尔许接任奇异化学与冶金事业的总经理；1973年，他成为零件及原料集团的副总裁兼执行长；1977年，威尔许被提升为资深副总裁兼消费性产品与服务事业的区域执行行长，以及奇异信用公司的副董事长。1979年威尔许再上一层楼，成为奇异集团三位董事长中的一员。
1981年，威尔许正式接掌奇异，他以激烈的方式重塑这家众人眼中成功的企业，他所提出的组织改造与缩编的改革手法，是现代企业改造的先驱，奇异在他的卓越领导之下，成为美国最成功的企业。
在他担任奇异董事长的二十年间，平均每年帮投资人赚回21。5％的报酬，让奇异的市值增加四千亿美元，成为全球最有价值的企业，而他个人也成为最受美国人尊敬的企业最高董事长。
奇异公司自1878年创立，早期以生产电器用品为主，自从杰克·威尔许于1981年接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧地进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及超过十万员工。
他不断地与企业内部、外部进行沟通，并运用智慧推行变革计划，终于成功的收服人心，让员工逐渐摆脱惰性以及旧有的官僚作风。
“现今的经济充满了变数，但奇异公司总会将变动视作是一种机会，这样的环境正给予我们一个大好的机会来证明我们的能力，当别家公司在发出获利预警的同时，我们却宣布提高盈余预估。”这是威尔许在一次公司的会议中提出的观点。
在全球一百大上市企业的总市值排名上，奇异公司（GE）以高达5269亿美元的总市值重登冠军宝座，而且比第二名英特尔公司的4534亿美元高出许多，显示奇异公司这家百年老店，非但宝刀未老，相较于那些新兴的高科技公司，还显得更有战斗力。
对于企业主管和董事长来说，杰克·威尔许是企业界的“偶像”，“打破藩篱”、“合力促进”……等威尔许语汇，这些企业精英们朗朗上口，如数家珍。
基本上，威尔许的领导统御有几项重点，可作为企业永久经营的管理之道：
一、强调全球化的工作环境，广纳民族多元化的全球人才。
二、赏罚分明，对表现优异者分发股权与红利，表现不好的员工则会遭到解雇。
三、用心对待员工，重视员工的尊严，倾听员工的声音，让员工心甘情愿为公司付出。
威尔许说：“如果我们不能�
