第一团队:携程与如家-第11部分
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1999年5月，有8年投资银行工作经历的沈南鹏与梁建章、季琦讨论旅游网站计划的时候，唐越凭借100万美元种子基金成立了艺龙公司。当年10月，几乎与携程同时，Elong网站正式发布。
在随后的几个月中，艺龙展开了一系列收购：2000年2月，艺龙收购了南京一家颇有名气的社区网站西祠胡同；两个月之后，又收购了订房中心百德勤。
其实唐越在同百富勤谈判收购时，艺龙本身并没有多少钱，最初的100万美元在2000年1月份就花完了，因此在他考虑买入百德勤的时候，也同时在为艺龙寻找买家。非常幸运的是，在纳斯达克股市飞速下泄前夕，艺龙得到了美国互联网公司Mail的青睐，2000年3月14日，Mail以股权置换的方式成功地收购了艺龙，收购价格达到6 800万美元，这笔买卖成为当年最著名的“空手道”案例。随即，艺龙以几百万人民币的代价收购了百德勤。
2001年5月唐越趁着互联网低谷期从Mail手中回购艺龙之后，将业务中心转到酒店预订上来。
此时，在看到市场空间之后，以决绝之心转型，依靠吴海带来的团队和现代运通的业务量及王胜利对北方市场的开拓，快速占据市场份额的携程，已经坐上了中国最大酒店分销商的位子。
与走了弯路的艺龙相比，传统旅行社兴办的网站目标明确，而且拥有丰富的资源，因此被人们认为具有强大的竞争力。
2000年6月，中青旅控股股份有限公司引入风险投资，创办了综合性旅游网站“青旅在线”。这在当时很被媒体看好，认为“‘青旅在线’打破传统旅游经营模式，利用 Internet平台，进行网络营销，旅行社则作为‘后台’，主要从事具体的市场调研、产品研发、接待等环节的业务，由此形成旅游网站与旅行社业务互补的旅游经营新格局，初步呈现出网络旅行社的雏形。”中青旅总裁蒋建宁也很有信心，表示中青旅突出的资源、品牌和团队优势，是“青旅在线”的基石。
第六章 携程模式（3）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
然而不久人们就发现，将传统旅行社的资源与它的竞争力画上等号，实在是一个美丽的错误。对于旅行社兴办的网站来说，资源在很大程度上不是财富，而是负担。旅行社越强大，它的网站就越无力。
最为重要的是，不论中青旅的高层管理者发展青旅在线的决心有多大，设计出的青旅在线在“前台”、旅行社在“后台”的模式有多么合理，都不能否认，如果青旅在线真正发挥了设想中的作用，必将对中青旅的线下业务造成冲击，也必定会影响一直在为中青旅提供利润的旅行社员工和管理层的利益。因此，当中青旅这样的传统旅游企业把触角伸到互联网的时候，它原本拥有的巨大资源就成了巨大障碍。
传统订房中心面对的是另外一种困境。1997年，以现代运通、商之行为代表的订房中心最早发现了酒店预订的市场空间，并且在中国开创了以呼叫中心＋800免费电话为核心的业务模式。随后几年中，不断有大大小小的公司进入这个市场。但是，大多数公司都面临一个瓶颈：难以大规模推广业务，无法快速成长。这些公司的初始投资数额都不大，作为传统企业，它们也没有办法获得风险投资的青睐，因此缺乏足够的资金来扩大规模、树立品牌。
一些领先的订房中心—比如现代运通—也注意到了互联网趋势，1999年11月的时候，颇具前瞻性的现代运通就已经专门开通了一个名叫“未来运通”的网站，但是几个月过后，明显感到在操作能力和资金上的不足。这一方面是因为现代运通没有运作一个网站的经验，更重要的是，传统订房中心规模小且缺乏概念，很难获得风险投资。而凭借订房中心自身的资金积累，根本无力支撑互联网的庞大费用。
这正是具有长远眼光的王胜利“甘为牛后”的缘由。盈利而没有想象空间的现代运通在获得风险投资上的能力，反而不如还在亏损但拥有想象空间的携程；开创了酒店预订市场的行业老大几乎不为公众所知，一旦与携程联系在一起就频繁出现在报纸的新闻标题上。
正因如此，2000年到2001年这段时间里，在酒店预订这个舞台上，携程像是一个孤独的舞者；也正因如此，2000年吴海在给携程的四位创始人分析酒店预订行业时，以睥睨群雄之势说道：“他们全都不是真正的对手。”
携程卡的作用
处在一个没有强大竞争者的市场中，对于携程来说是一种幸运。但是成功不会自己送上门来，行业领军者的位置也不会自动摆在携程脚下。
携程转向酒店预订后，花了三个月的时间与1 000多家酒店签订了合作协议，但是协议并不能给携程带来实际的业务量。当2000年3月吴海加入携程的时候，携程实际的每月业务量还不到1 000间夜，换句话说，平摊到每家酒店，每个月通过携程入住的客户不到一间夜，这是个可以忽略不计的数字。显然，对于酒店来说，合作协议不过是一纸空文，它们也不可能给予携程比较高的折扣价。
推广是个大问题。携程在烧钱时期投入的广告费用固然可以提高公司的知名度，却不可能给携程带来多少订房用户。必须想别的办法。
今天，所有人都已经知道，在全国各地机场派发的蓝色携程卡，是携程开拓市场的利器。其实，不论是这张小小的卡片，还是在机场派发卡片的方式，都非携程的发明。
在携程之前，已经有多家订房中心通过会员卡进行市场推广。这些会员卡与携程的蓝色卡片相比，一个最大的不同是绝大多数订房中心的会员卡都实行收费制。
这是一个可以理解的做法，因为多数订房中心规模都不大，每年的营业收入也不高，卖会员卡不但可以取得现实的收入，还可以锁定用户。但是收费会员卡也有一个致命的弱点：人人都喜欢免费的东西，愿意花几百块钱买一张小卡片的用户，数量并不多。收费制可以让订房中心赚些小钱，却限制了推广的速度和广度。
携程的策略，是把这些收费的卡片变成免费。对于习惯了免费概念的互联网公司来说，这算不上什么创新，况且，与互联网公司动辄百万的广告投入相比，卡片的成本算得了什么呢。
至于在机场派发卡片的方法，则来自于吴海的商之行。
最初，吴海为了打开酒店预订的市场，尝试过各种方法，从酒店请销售人员到拜访公司客户，效果都不明显。
第六章 携程模式（4）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
灵感来自一次业务会议，会议上，一位员工讲了个故事：他有一位朋友，是卖牙膏牙刷的，销售方法很简单，就是雇用大量销售人员，挨家挨户敲门推销。用这个不起眼的办法，一年赚了3 000多万元。
“我们能不能到写字楼敲办公室的门，把卡送给人家？”大家开始讨论这个方法的可行性，“到写字楼发卡，或者到机场发卡，这种办法很多人都看不起。一开始，我也和他们一样。”吴海自己也不能确定去写字楼发卡是不是有效，于是让这位员工先试试。
一试之下，效果惊人。这位员工第一个月发了500张卡，第二个月就蹿升到3 000张，吴海立刻将这个办法推广开来。后来，考虑到在写字楼发卡不是很方便，就改成在机场发卡。
重点还不在于发了多少张卡，而在于转化率。由于市场需求确实存在，很多接过卡片的人在需要订房时会拨打卡片上的电话，商之行会员卡的转化率最高可以达到30％—也就是说，每100个接过卡片的人中，会有30个通过商之行订房。
商之行由此打开了局面，“严格来说，不是我改变了这个行业，而是那位员工帮助我改变了这个行业。”吴海至今没有忘记那位员工的建议给酒店预订业带来的变化。
吴海离开商之行进入携程之后，不但给携程带来了完整的队伍，也把这套“发卡秘籍”复制到了携程，虽然此时的转化率已经降到了平均10％左右，但仍然是一个可观的比例。只要把更多的蓝色卡片发到需要它的人手中，携程的订房量就不愁上不来。
为了提高发卡人员的积极性，对于业绩好的员工，吴海开出了极具诱惑力的薪酬。“我给发卡人员每月发一万元的工资，他们都觉得我疯了。”当然，能拿到一万元工资的员工，是那些几乎把所有时间贡献在发卡上，而且一往无前的员工，“发卡的人员算上提成能拿到一万元工资，前提就是他们日夜加班，写字楼下班后和周六周日在北京王府井、上海外滩找客户。在写字楼被保安打，在机场被警察轰，他们还是向前冲”。
吴海用打鱼比喻那时携程的思路，“就像打鱼一样，当时市场是鱼，而且都在近海，并且没人在打，我们应该抓紧时间积累客户，等竞争激烈之后，就必须花大代价到深海打鱼。”
作为互联网公司，有风险投资的支持，携程有能力大规模派发携程卡，从而快速占领市场，聚拢更多的用户，获得更高的订房量和更多的佣金。这是一个良性循环。消费者的反应也非常热烈，2001年的《金卡工程》杂志里，曾记录过一个携程卡的故事。
在接受记者的采访时，有一位导游得意地晃着她手中的携程旅行卡，称她是因为一次愉快的经历才了解到携程卡，并且不时地向她的朋友和游客推荐。
“5月中旬的一个下午，我接了从广东来的一个团队，他们打算在北京周边旅游，刚下飞机没多久，团队中一位茂名市电台记者便接到电话，要求立即去延吉采访。无奈之下她只好通过我找旅行社订票，但当时已经下午6点多，旅行社已下班。这时我想起自己有一张携程卡，还没有使用过，抱着试一下的心理打了电话，结果携程客户服务部在5分钟内就回电告知第二天最早的机票，他们在询问到客人的电话和姓名及将要入住的酒店后，保证在晚上7点半后把票送到酒店。果真在当晚8点前这位记者在酒店拿到了机票，她惊呼网络服务的效率之高，对我也万分感谢，为此我也受到旅行社领导的表扬。”
吴海的策略得到了验证，随着一张张蓝色卡片在全国各地机场被携程的发卡人员送到乘客手中，携程的订房量也像脱离了地心引力的火箭一样飞速上升。只用了两三个月的时间，携程的订房量就达到2万间夜，又过了几个月，携程成为全国最大的宾馆分销商。从2000年3月吴海加入携程，到2001年年底因为个人原因离开携程，18个月的时间里，携程的订房量从每月几百间夜达到10万间夜。
从此，发卡营销成了整个酒店预订行业通用的模式，一直到今天都没有改变，唯一变化的是转换率——现在的转换率大致在3‰~5‰。
第六章 携程模式（5）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：24
庞大市场
免费派送的携程卡给携程装上了一台马力强劲的“发动机”，让它飞速行驶在酒店预订的道路上。不过，与真正的发动机不同，这台“发动机”很容易被模仿。在看到携程获得成功之后，越来越多的订房中心开始采用免费发卡的办法，现在，它几乎成了“行业标准”。
一个问题随之而来，既然携程打开市场的方式极易模仿，为什么一直没有出现过取代携程地位的企业？
这是一个庞大的市场，其庞大程度，按照梁建章的话说，是“看不到天花板的产业”，携程进入这个行业，“就只有开始，没有结束”。按照季琦的话来说，是“挖到了一口富矿”。
在如此庞大的市场里，从业者就像面对一锅飘满浮油的汤，只需要用勺子把表面这层油捞出来，就足够养活自己。1999年的时候，全国大大小小的订房中心已经有200多家，它们当中的大多数，规模类似于夫妻店，扮演着捞取浮油的角色。直到今天，这样的“捞浮油者”仍然大量存在。它们不会拥有很多订房量，但是成本也低，甚至只需要一台电脑和一部电话就够了。
但是把规模做大，情况则完全不同。它需要雇用数量庞大的发卡人员，需要建立大规模的呼叫中心，需要一整套后台系统支持，这一切都可以归结成一个字：钱。假如没有足够的资金投入，没有获得足够多的用户，巨大的成本就会吞噬掉所有利润。因此，这个行业呈现出两极化的趋势，要么最大，要么最小，中间者必死无疑。
但即使有大笔资金投入，也很难追赶上早已领先的携程。因为这的确是一个没有太多技术含量的行业，甚至也没有多少创新的空间，在做到一定程度之后，不论是订房折扣还是服务标准都相差无几。对于用户来说，他从一个订房中心转换到另一个订房中心的成本是零。
也因为转换成本是零，品牌和用户习惯就具有更重要的决定作用，大多数用户的心理是：既然每家公司提供的价格和服务都差不多，我为什么要放弃已经习惯的服务，去尝试一家新的公司呢？
当然，留住用户的前提是价格足够低、服务质量足够好。前者需要通过提高订房量获得，后者必须建立完善的内部管理流程。这一切，都需要在拥有强大资金支持的竞争者进入这个行业之前完成。虽然携程已经通过机场发卡取得了巨大的订房量，但如果它不能建立起一个长效的管理体系，不能优化自己的业务流程，它就不可能保持住领先优势，不可能成为行业领导者。
因此，从业务方向的选择上看，携程已经到达了“延安”；但是从携程的远大目标考虑，长征才刚刚开始。沈南鹏将携程历史上最安静的2001年称为携程发展的关键年份，正是因为此时携程需要完成内部管理的完善，完成对自我的超越。
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