郎咸平76篇-第10部分

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配合。而从中研发出的传送技术，能直接套用到手机的制造，使接收质量和误差比率大大减低。由此可见，无线传送的科研，与手机设备的科研有所重叠，可以起到科研成果相互渗透的效果。
　　
　　　其实，中兴通讯在进入手机市场前，已经是中国为数不多的几间通讯设备制造商之一。在通讯设备的制造过程中，中兴已累积了大量有关手机信息传送方面的技术，所以在转战手机市场时，能够以此获得其他纯手机制造商无法拥有的在手机核心技术方面的优势。这一优势，我们由中兴所拥有的手机技术专利数量上也可略见一斑。《新京报》2004年3月16日的一篇报道称：“国家知识产权局知识产权发展研究中心针对手机专利的研究报告显示，截止2004年1月，ZTE中兴手机的专利数量在众多国产手机制造商中排名第一。报告对30多家国内主要手机制造商手机专利情况分析表明，截止2004年1月，ZTE中兴手机专利申请数量109件，占国产手机专利总申请量近1/4；在最能体现技术实力的‘发明’申请一项中，ZTE中兴以32项占据国产手机发明总申请量的1/3。”　
　　
　　　案例二：交换及接入、数据通信科技成果相互渗透
　　
　　　在手机之外，中兴的其他两大关键产品，交换及接入设备和数据通信设备之间也有技术渗透发生。中兴在交换及接入设备的主力产品是程控交换机，而在数据通信领域，产品有以太网（在局域网上进行数据传输最早建立的协议之一，目前仍在广泛使用）交换机及路由器（一种通信设备，可在网络中选择数据的传送路径）、程控交换机，以太网交换机及路由器都属于集线器的分支。它们之间的区别在于，程控交换机是广域网交换机，也就是应用于大型电信网络的交换机；而以太网交换机和路由器是应用于较小型的网络，如办公室中数据的传送。
　　
　　　1998年以前，中兴的主要产品是程控交换机。在1999年进入数据通信市场后，由于这几种产品在技术上的相似性，中兴得以在短时间内以较低成本完成在数据通信产品上的研发。
　　
　　　从以上两个案例可见，中兴在它的主营业务中（无线通讯、手机、交换及接入、数据通信），理论上享有技术共享带来的优势。那么实际上呢？中兴的研发模式是否真的有技术上的渗透，从而使中兴的研发成本降低，研发速度加快，使中兴相比其对手们有过人优势，而为其股东带来额外回报呢？最好的验证就是研究中兴的股票价格，因为市场对一间公司的评价是直接由其股价反映出来的。
　　
　　　市净率是公司每一元净账面资产的市场价值，市场价值越高，代表市场人士认为公司净账面资产可以产生的回报越高，因此他们愿意以较高的溢价购买公司资产。我们将在中国上市的通信行业公司分为五类：　手机制造商，光通信设备制造商，数据通信设备制造商，接入设备制造商，涉及以上四类行业的通信公司。
　　
　　　上述类别中，一至四类的公司只有单一的业务，类别五则为有整合的公司，与中兴的情况相似，制造多种牵涉相同技术的产品制造商。通过比较他们的市净率如表1所示，可以归纳出市场人士对有整合的公司给出较高的评价。
　　
　　　相比起类别一至四，类别五和中兴通讯的市净率明显较高。值得一提的是在类别五中的大唐电信，其业务与中兴极为相似，两者主要的产品都是交换及接入产品、移动通讯、光通讯及数据通信，两者的主要分别在于中兴多了手机业务，而大唐则多了微电子业务。
　　
　　　大唐近年来经营不佳，出现亏损，但市场人士仍给予它较类别一至四公司更高的市净率。明显地，大唐的P/B溢价不是来自良好的企业管理，特殊的产品结构是它取得较高溢价的其中一个重要因素。
　　
　　　从以上数据可以看出，相比起无业务整合的公司，市场人士给予有整合的公司较高的溢价。这可以证明，市场人士认同中兴的产品组合，可以共享科技成果，产生协同效应，为股东带来更高回报。
　　
　　
　　　侧向整合之融和
　　
　　　利用渗透效应的公司很多，但当中能有稳定利润者则较少。其实，单个产品所得到的利润时高时低，是做单一产品的公司的最大问题，一个产品市场需求的增减，便决定了全公司的命运。因此，不少公司都会生产多种产品，以求得到较佳的利润。
　　
　　　反观中兴能直接面对问题，将波动转化为平稳的原动力，利用了其4个主营业务生命周期互补的特质，将总盈利增长平稳化，为中兴带来长期稳定并不断增加收入。以下我们先来分析中兴融合的基础──产品生命周期。
　　
　　　任何产品皆有生命周期。生产者在产品生命周期四阶段当中，会依企业内部资源限制或外部环境的变动施予不同的操作及策略，用以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好作多样性变动。
　　
　　　1。导入期　产品初次在市场上销售与曝光，消费者对产品仍未能了解。由于价格偏高，开始仅有少数开创性消费者愿意尝试购买。市场潜力暂未可估量。
　　
　　　2。成长期　产品受市场肯定，消费者在此阶段对产品并不陌生，此时产品的销售数量处于高增长当中。
　　
　　　3。成熟期　产品进入成熟阶段，市场已充斥着同构型相仿产品，消费者有了各式各样的选择。单位价格开始受压，边际利润下降。
　　
　　　4。衰退期　产品进入衰退期；即代表消费者对其产品喜好或热衷已逐渐消退，市场饱和，价格下滑，并反映在市场销售量上。
　　
　　　5。改进/加入新功能　一般产品在进入衰退期后销量都会逐步下降，直至在市场消失为止。但亦有产品在进入衰退期前后改进产品或为产品加入新功能，如改进设计做得好，不单可延迟产品的衰退期，甚至可把产品的生命周期推向第二个高峰。
　　
　　　在中国的通讯市场中，交换机市场方面由于大型程控交换机主要应用于固定电信网络，随着中国固网电信的不断普及，在经过一段高速的发展之后，成长开始放缓，产品价值也开始下降，这几年开始进入成熟期，这一市场可以为公司带来的成长有限。另外，中国的光通信市场在近年发展迅速，光纤网络铺设不断增加，相应地，中兴经营的光接入设备需求也不断增加，处于成长期。而对于移动通讯设备市场来说，在3G　未推出之前，中国两大移动通讯服务提供商，中国移动和中国联通都无意做大规模的投入，市场增长开始放缓。在中国的移动通讯设备市场增长开始放缓时，可以说是中国的移动网络较完善的时候。这时，移动通信用户人数开始增加，对手机的需求也不断上升，使中国的手机市场处于成长期。　
　　
　　　将以上四个总体市场状况加起来，便得出图2，可见中兴公司的各类产品在不同时期都有着互补的功效。1999至2000年期间，移动通讯市场不断扩大，是增长最快的市场，反观其余三个通讯市场则平稳发展。其后一年，交换机市场急速增长。2001年以后，移动通讯市场发展开始放缓，但其余三个行业则正面发展，其中光通讯市场不断扩大，而价格开始下跌的交换机和手机市场则较稳定增长，为整体行业带来平稳的成长。到了2003年以后，中国移动通讯市场进一步收缩，但网络的铺设完成，移动电话用户增加，手机的销售额随之而上升，更进一步补贴移动通讯的萎缩，整体通讯行业再得以平稳成长。今后，交换机的价格虽还将进一步下跌，但随着3G业务的扩充，移动通讯市场将再度回升，又为交换机市场提供互补（图2）。
　　
　　　由初期的交换及接入的年代以至现今的手机新世代，中国电讯市场经历了很大的变迁（图3），但中兴一直紧随市场的步伐，不断扩大业务范畴。它透过多个产品的生命周期的特质来作互补，每当一种产品发展至成熟或衰落期而又没有技术改良、收入放缓时，即引入另一新产品来进行补足，使中兴收入不但一直没有下跌，反而年年上升。在交换机市场开始放缓时，中国的通讯市场开始进入新的时代，移动通讯和互联网（包括计算机，数据通信和光通信）市场开始兴起，中兴策略性地进入了自己有技术优势，而正处于成长期的光通讯、移动通讯和数据通讯市场，为公司带来了成长。在2002年，随着移动网络的完善，中国的移动电话用户开始上升，中兴把握住机会，利用自己已有研究移动通信设备的优势，进入了这个极富成长机会的市场，为公司带来持续的成长。这一切都有赖中兴准确挑选市场的策略，利用到适合的产品来作互补，为公司创造了稳定的收入及利润增长。
　　
　　　中兴通讯的融合所以见效，归功于它们每一个不同的生命周期。在交换及接入中，利润由成长期开始，渐渐踏入成熟期，跟随着短暂的衰退，但产品得以改良，而利润亦得以回升；移动通讯方面，可见一直上升的趋势，乃成长的阶段；而数据及光通讯则有更大的波幅，为成长至成熟期；最后，中兴的移动终端是导入至成长期。
　　
　　　将以上的利润线加起来，便得出中兴的逐年利润分布图（图4），明显见到虽然个别产品生命周期有异，但中兴能选择出适当的产品来作融合，将利润的波动转化为平稳的原动力，令整体的生命周期融合起来，产生互补，充分发挥公司优势，达至公司利润稳步上扬。
　　
　　侧向整合之整合
　　
　　　中兴通讯经营多个业务，达致技术互相渗透，生命周期互补，但侧向发展成功的必要条件还包括妥善的资源运用和内部管理，带来管理、成本、人力资源和利润的显著效益。
　　
　　　这里多元化所指的不单是产品多元化，它说明了一间公司能兼顾多重业务，达到人力资源整合，使材料和厂房得以共享，弹性运用资源，从而控制成本，增加利润。
　　
　　　中兴通讯的子公司在每个主营业务上均有发展，甚至在研发和销售方面也有配套设施，兼营多项业务。我们把这些业务分为手机、光通讯、数据通讯、交换机、接入器、销售和研发7个层面加总成为中兴每一间子公司的多元度（图5）。
　　
　　　再将每年的子公司多元度加起来，便得出图6，从中可见，中兴通讯在近年来的多元度一直上升。
　　
　　　一般来说，企业架构越复杂，公司的管理费用也会越高，而内部营运管理失当，可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为例，它的管理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用／收入比率为中心，以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际，管理费用的升幅有否过大。
　　
　　　过去6年内，中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响，管理费用／收入比率相对稳定，稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信，则因扩张造成反效果，比率不断上升，即使2002年减少了子公司的数量，比率也只轻微下调，随后继续上扬（图7；8）。
　　
　　　除了管理费用外，其实，中兴的总营运费用（营业费用　＋　管理费用　＋　财务费用）也较主要竞争对手大唐稳定和优胜（图9）。
　　
　　　从投资方面作分析，大唐电信近5年来，不论是配股所得的资金，或是投资的项目，都和中兴通讯相近，而且它五年前的总资产亦和中兴相约，并没有太大的分别，但今天这两间公司的业绩却是截然不同。
　　
　　　现代电讯业产品虽越来越多，但因电子计算技术的普及，大部分电子产品的内部构造类同，利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产，同一厂房设备可生产多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高，不仅科研成果可以互相渗透，连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享，为整合带来了稳固的基础。
　　
　　　资源共享的最大效益是降低成本，原因是善用资源和规模经济。制造产品的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备，而无须另行购买，有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品，每种产品产量虽小，但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。
　　
　　　从1999至2004年的财务数据可以看出，中兴通讯的主营业务毛利率一直高于同业值，即是说它的生产成本较同业低（图10）。
　　
　　　资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序，整合以后，同一个员工可以从事不同的生产业务，便于调配人力资源，以提高公司整体的生产力。从图11可见，中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。
　　
　　　总而言之，科技进步为整合提供了优良的基础，而中兴通讯也凭借出色的内部营运管理，获得了不断增长的业务和利润，于7年之间，利润增长超过20倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理；利润增长远逊于中兴。
　　
　　二、风险管理策略分析　
　　
　　　中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场，作稳健的投资。我们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略，使企业规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因，再对三项业务逐一探讨，并提出相关理论依据支持。
　　
　　　一个新兴市场或行业发展初期，科研成本、市场前景等因素都令投资风险增加，当市场发展至一定的成熟程度，回报的增长速度亦随之而下降；其他投资者看到该市场有利可图，都会争相进入，以图分一杯羹，造成激烈的竞争，以致要降低成本以及价格去取得更多的营业额，压低利润，最后市场更有可能饱和。
　　
　　　中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当