世界着名经营管理法则－上-第3部分
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2。高度的分权，几乎没有集中的控制和领导
这种极端分散的领导方式也不可能使企业得到健康的发展。斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
3。集中政策控制下的分散作业
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目等重大决策，由总公司掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。
要点：
在1921到1922年间，斯隆提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”的组织结构，这种组织结构以后发展成为事业部制。当时通用汽车公司按产品划分成了21个事业部，分属4个副总经理领导。美国管理学家德鲁克把这种企业管理体制叫做“联邦分权制”。斯隆认为，这种管理体制贯彻了“政策制定与行政管理分开”这一基本原则，因而使集权和分权得到较好的平衡。斯隆首创出这种组织管理体制，对企业的管理和管理理论都产生了很大的影响。
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2、阿尔弗雷德·斯隆：运筹管理的四个宝贵经验（）
美国通用汽车公司总经理和董事长阿尔弗雷德·斯隆认为，公司的领导运筹有了良好的组织机构，还需要有合理的运筹管理体制，体制形式也就是责任制形式。领导系统内的工作是分工负责的，组织机构确定后要从上到下建立责任制，即在划分各机关职责权限的基础上，明确各部门、各岗位的职、责、权，层层定编制、定人员、定岗位、定职权、定责任，使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责，高质量、高效率地完成各自承担的任务，使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上，这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象，有利于增强工作人员的事业心和责任感，发挥其主动性和创造精神。正确的运筹管理体制对于一个组织机构的运行相当重要。以下便是斯隆根据他在美国通用汽车公司多年的经验提出的“协调分析法”运筹管理方法的四个宝贵经验：
1。好的管理取决于集权和分权的协调运筹
要说清有些管理为什么成功而另一些不成功并非易事。成功或者失败的原因是深奥和复杂的，而机会起着相当的作用。但是，经验使我相信，对那些负责领导的人来说，激励和机会是两个重要的因素。前者在很大程度上靠鼓励性的报酬，后者则靠分权。好的管理取决于集权和分权的协调运筹，或者可称为“具有协调控制的分权”。
2。部门的自主与协作
中枢管理部门的职责是确定哪些政策该由中枢总部作出才更实际更有效，哪些决策应该由各部门来做。
为了使这些决策信息充分并有见识，中枢管理部门主要靠参谋人员。实际上，中枢管理部门的许多重要决策首先由政策小组中的参谋人员合作提出，再由董事会讨论后被采用，因此，参谋人员的意见是能被董事会正式采纳的决策的真正来源。我们所面对的问题，是如何找出部门的自主与对其控制这两者间的结合，而且这种结合不可能一劳永逸地建立起来，它随着环境的变化而变化，因此，确定行政管理组织的职责是一项持续的工作。
3。部门的协作与制约
有几种制约只有集中的参谋活动才有可能，其中最重要的是来自部门的协作制约，这些都是通过参谋总部和部门工作人员共同出谋划策实现的。各部门既相互之间贡献主意与技术，又给中枢管理部门出主意、提方法，许多管理和工程方面的人才以及总部官员均来自部门。在部门的分权管理中，类似的问题会被不同部门的管理人员以不同的方式遇到，但都要约束于公司中枢总部的指点。从这个过程中就产生了方法和主意的甄别以及判断力和工作技能的开发。
4。好的管理政策来自好的建议
说服采用重大建议的做法是通用汽车公司管理的重要特征。任何建议必须说服中枢管理部门予以采用，如果建议涉及其他部门，则必须同时说服有关部门。完善的管理也要求中枢总部在大多数情况下通过政策小组和小组主管人将其建议交给部门使之接受。
通用汽车公司内实行的提交建议并使各部门接受建议的方法，为避免错误决定提供了额外的重要保证，它保证各种基本决策只能由有关各方做了充分考虑之后才能正式做出。
要点：
通用汽车公司没有照搬教科书中对直线制和参谋制的定义，它们的区别表现在中央总部和各部门之间。广义地说，参谋人员们（主要是专家们）没有直线的职权，但在已经制定了政策的某些业务方面，可以直接通知各部门执行此类改革。参谋总部的有些活动，在部门里没有与其相对应的机构。参谋总部的另一些活动则在各个部门内有相应的活动，其中如工程、制造、销售等活动就是如此。但是这些参谋活动与部门的活动有重要的区别：参谋总部人员涉及的是比他们在部门的对应人员更长期、实施范围更广泛的问题。没有总办公室足够程度的控制，部门会失去掌握，也就难于遵循公司管理部门所制定的政策，并对公司产生很大的损害。同时，既然它没有来自各部门及时而适用的数据，公司管理部门也就不能制定最好的政策。
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3、布莱克默顿：管理的五种方式（）
有人说管理方式和管理者一样多，这种说法并不过分。管理者工作中常常出现这样的问题：是以关心工作为重呢，还是以关心人为重？这就往往导致一些极端情况的出现：有的以工作为中心，而对工作人员实行监督和管制；有的则以人为中心，而强调过分相信和依赖人。那么，究竟怎样处理二者之间的关系呢？美国管理心理学家布莱克和默顿的管理方格理论为解决这一问题提供了有效的工具。这个理论的核心是五种基本管理方式：
1。对人和工作都不关心。
2。只关心人不关心工作。
3。只关心工作不关心人。
4。既不偏重关心人，也不偏重关心工作。
5。对工作和人都很关心。
要点：
有人认为，管理方式是多种多样的，但最适合你的也许只有一种。也有人认为，这五种管理方式是管理者必须懂得的五种管理方式。大多数人认为，对工作和人都很关心这种方式能使企业的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来，是最理想的管理方式。
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4、法卡斯巴克尔：五种管理方法（）
国际著名咨询公司贝恩公司董事查尔斯·M·法卡斯、菲利普·德·巴克尔自1994年夏季开始到北美、欧洲和亚洲各国游历，采访了工业、商业、金融等行业的160多家大型跨国公司的领导人，获取了丰富的第一手材料。法卡斯和巴克尔经过综合与分析认为，由于企业家身处的环境不同，企业家的性格不同，企业家关注的问题不同，所采用的方法也就不同。但总括起来看，这些世界级企业领袖实行的管理方法主要有五种：
1。战略管理法
总经理充当公司最高战略决策人，系统地勾画出未来的蓝图，具体地设计出到达彼岸的方法，使企业获得成功。
2。人力资产管理法
总经理利用人事政策、计划和原则进行管理，以人为本，注重培养有自己特色的企业文化，使企业获得成功。
3。“箱式”管理法
总经理通过建立一整套规章、制度、程序和价值观，建立严格的规章制度，形成有效的制约和激励机制，从根本上把行为和效果控制在明确的范围内，使企业获得成功。
4。专业知识管理法
总经理运用专业知识管理公司，把公司凝聚在一起，以先进的科学技术为驱动力，形成拳头产品，培养企业名牌，使企业获得成功。
5。变革动力法
总经理充当变革的力量，把官僚机构转变成乐于接受新鲜事物的机构，革除弊端，裁减冗员，激发活力，使企业获得成功。
要点：
企业成功的因素是多种多样的，商界流行的风尚也是变化万千的，但毋庸置疑的是，企业领导是企业取得成功的一个十分重要的因素。但是，是什么原因使企业领导能够取得非凡的业绩呢？就是管理方法。以上五种方法说起来简单，但正是这些方法的具体运用，使世界级企业和一般的企业有了根本的区别。
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5、理查德·帕斯卡尔：管理的七个（）
理查德·帕斯卡尔，美国著名管理学家，《艰难的管理》一书的作者，因提出7S结构而得到了大众的普遍关注。帕斯卡尔在斯坦福管理研究院任职。他在此任教20年，他的组织生存课程被认为是斯坦福工商管理硕士课程中最受欢迎的。帕斯卡尔还曾做过独立的顾问工作，并曾在一个白宫工作组中作为劳工和高级人员秘书的特别助理协助改组总统行政办公室。7S结构是上世纪80年代最有名且争议最多的管理工具之一。这一结构是在一系列的会议中产生出来的，包括1978年6月间帕斯卡尔和安东尼·阿索斯，然后是哈佛商学院，及麦肯锡顾问汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼。以下是管理的7个S：
1。战略：Strategy。
2。结构：Structure。
3。技能：Skills。
4。人员：Staff。
5。共享价值观：Sharedva。
6。体制：Systems。
7。作风：Style。
要点：
7S概念提供了一种比较美国和日本管理的方法。帕斯卡尔和阿索斯总结道，日本企业的成功主要是因为他们重视软性的“S”——作风、共享价值观、技能和人员；相反，西方则将注意力集中在硬性的“S”上——战略、结构和制度。帕斯卡尔在《艰难的管理》中写道，“数字7并没有什么神圣之处，也可以是6个S或者8个S。像7S概念这样的结构法所起的作用，只不过要求研究者尽可能使工作富有趣味。”
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6、伦西斯·利克特：参与式管理的三个特征（）
伦西斯·利克特，美国行为科学家，密执安大学名誉教授和调查研究中心主任。利克特在密执安大学任调查研究中心主任20年，提出了著名的“支持关系”理论。利克特把企业管理的领导模式分为四种。第一种是专权的命令型，第二种是温和的命令型，第三种是协商型，第四种是参与型。这四种领导模式中，惟有第四种参与型管理模式才是效率高的领导模式。利克特总结这种参与型管理模式包含了三个基本特征：
1。管理人员必须应用支持关系原则，即领导者要支持下属，保证每个成员把自己的知识和经验看成对自己个人价值和重要性的一种支持，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。
2。应用集体决策和集体监督。每个下级组织的领导是上一级组织的成员。通过这种上下级间的联系将整个企业连结成一个整体。
3。要给组织树立高标准的目标。一个组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标。通过这些目标的实现，既达到组织的目标，又满足组织成员的个人需要。
要点：
在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他的工作都取决于它。即使在同一行业的企业里，既有生产效率高的部门，也有生产效率低的部门，关键原因是各企业领导人采用的领导方式不同。利克特的“支持关系”论看到了古典管理理论学者所忽视的企业管理中的激励和协调问题。虽然没有明确提出和解决劳动分工问题，但关于参与型领导模式的主张确实提出了职工“自我实现价值”的问题，而这正是进行劳动分工必须研究的一个重要内容。
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7、伦西斯·利克特：管理的四种方法（）
伦西斯·利克特，美国行为科学家，密执安大学名誉教授和调查研究中心主任，主要著作有《士气与机构管理》、《管理的新模式》、《人类组织：它的管理和价值》和《行为研究的应用》等。
利克特在密执安大学任调查研究中心主任时，主持“工作中心”与“关怀中心”理论研究，即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系。他领导的研究小组将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。根据这两个导向，利克特认为有四种不同的管理方法：
1。利用命令式
这种领导方式体现出管理者发布命令，决策中没有下属参与，主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们，习惯于由上向下传达信息，把决策权局限于管理最高层。
2。温和命令式
这种领导方式体现出用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属，允许一些自下而上传递的信息，向下属征求意见和一些想法，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
3。商议式
这种领导方式体现出管理者在决策时征求、接受和采用下属的意见，通常试图酌情利用下属的想法和意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法来激励下属，既使下情上达，又使上情下达，由管理者制定主要政策，但让下属去作出具体的决定，并采用其他一些办法商量办事。
4。集体参与式
这种领导方式体现出管理者向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心。在制定目标和评价目标所取得的进展方面，让下属参与并给予物质奖励，既使上下级之间的信息通畅，也使同级人员之间的信息通畅，鼓励各级组织作出决策。
要点：
在上述四种管理方法中，方法一是注重工作，�
