机会只爱有准备的大脑-第16部分

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在我的活动范围内也有越来越多的人支持我。像“Chabo！”这种曾经　想做却做不了的事，现在也进行得很顺利。
我想可能有人会认为我是“数字人”、“逻辑人”，实际上就像这本书　中所写的一样，精神体能才是发挥能力的关键。
大家可能很难真正理解我的本意，其实我所定义的“成功”有精神层　面的支持，也就是说，正因为有了　“任性能够生存的土壤才能成功”。所　以，首先以“发生的事情都是正确的”这种心态接受现状，然后认真地考　虑用自己的最大限度完成那些事，并踏踏实实地去做，然后在下一个阶　段，想要得到自由、成功、效率的想法，也就是“任性”地“成功”的想　法变得重要起来。
不任性就成功不了吗？
我希望大家在早期阶段注意的一点是：不任性就成功不了。
我不想让大家误解的一点是，这里的“任性”并不是“为所欲为”。
这里的“任性”是指为了最大限度地发挥自己的能力，给自己的个人　资产排一个优先顺序，和周围的人协调，并按照优先顺序努力地执行。
在某种意义上，我们“太过于顺从”，完全按照别人说的话分配自己
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的个人资产，这样不仅自己的能力得不到最大限度的发挥，也创造不出对　方想要的成果D
所以我们在接受工作的时候，也要积极地把自己关于策划内容和具体　做法的建议和要求说出来
我用“自己改变问题设定的架构”来表现这种形式。也就是说，为了　尽量发挥自己的能力，要拓展解决问题的幅度。
举一个简单的例子。我刚开始在外资银行上班的时候，因为我负责的　业务电话太多了，所以所有业务我都改为用传真或邮件沟通。
做分析师的时候，在分析报告里添加所分析的商品照片（我添加的是　手机或者网络照片）这种做法一点儿都不普遍。我和知识产权及法律的相　关部门沟通了以后，大家都开始积极地添加照片。
我还把公司的其他分析师们组织到一起互相交流意见。
所有这些做法都是我通过书和传闻从其他行业推荐的最优实践中学　到的。
最近有人给我一份关于《成为胜间和代的方法》的图书策划，主要内　容是想要插入很多以我为题材的A4纸大小的照片。
目前我的读者大部分都是商业界的人，所以我对这个开发新读者的方　法很感兴趣。
可是，按这份策划设定的出版社和目录来看，这达不到最大的效果。　所以我采取了以下行动：
？不选择经济类出版社，而是选择凹版和出版杂志书方面能力较　强的出版社　？选择最适合的编辑
很幸运，书最终决定由Magazine　House出版。但是要和出版社达成协议，　还有很多问M商谈。这期间肯定会有一部分计划不能按照预期的完成。
但是重要的是，怎样充分组织自己周围的人脉，创造出成果。为此必　须要带着一种强烈的意识发挥自己的领导力。也就是说，就算是别人看来　很任性的举动，也要坚持自己的意志。
当然可能有人会想：“因为你是胜间和代，所以你能做到，我做
不到。”
实际上，在我的学生时代，我几乎没有发挥过什么领导作用，总是躲　在最后。
可是，生了孩子，变成社会人以后，为了生存下去，为了保证和孩子　在一起的时间，我意识到不得不培养领导能力，所以我努力学习各种技　能。也正因为这样，我从用传真来沟通这样的小事开始做起。
一开始的时候，是一个上司帮助我获得能力和经验的。
很多人害怕坚持自己的意志会和别人产生隔阂，或者断绝来往，所以　犹豫是否应该坚持自己的意志。
结果即使对自己没抱期望的事也进行妥协，也给予支持；而对于自己　所期望的事情，由于太在乎别人的眼光或没有实现，或产生了各种各样的　障碍。
构建“胜间式人际关系法”的时候，最重要的是领导能力。
要使周围人产生这样的想法：“这个人说的话，虽然实行起来多多少　少有点风险，可是如果我们执行的话，最后就能取得成功。”
如果获得这种认同，即使是某种程度上看起来比较任性的行为，最终　也能被大家接受。
实际上，微软的比尔？盖茨、苹果的史蒂夫？乔布斯等很多成功的经　营者，都被周围的人认为非常“任性”。可是，重要的是，“任性”最终在　前进的时候发挥了作用，“办事不周到”的评价根本就是不对的。
我身边很多成功的人在某种程度上都很任性。
他们很了解自己想要做的事，自己能发挥能力的领域。所以，他们掌
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握着一套使自己在自己的舞台上发挥能力的、自我设定的程序。这在别人　要h　的眼中就是任性的。可是，从这种人对周围人的照顾和新事物的学习能力　等方面来看，他们是很努力很亲切的人。他们不是为所欲为地任性，而是　将自己的意志集中在了想要做的事情上。
我们想要建立长期的人际关系或者想要坚持自己的目标的时候，很好　地掌握这种任性是很重要的。但是，不具实力的领导者只会给他人带来麻　烦，那是真正的任性。所以在发挥多少领导力、自己的任性行不行得通这　些方面，不要忘了好好审视自己的能力。
一个人有了能力的时候才可以任性。
胜间式“不迎合对方”的方法
这种任性可以解释为“不过分地迎合对方”。
最近我和很多人一起演出，参加新闻和杂志等的会谈，通过别人的介　绍会见了名人，我发现和我接触的这些人都有自己的风格。
他们会很好地坚持自己的风格，不会为了迎合别人而破坏自己的风　格，只和欣赏自己风格的人来往。
而迎合别人的人中，靠某种风格用卑劣的方法获得成功的人占大多　数。他们对待上司总是毕恭毕敬、万般用心。
这种说法可能不太好——和这样的人在一起无论聊什么样的话题，都　会葙种被奉承的感觉。
那么，怎样才能不迎合呢？
关键是“自己喜欢自己”，然后做到“即使被别人讨厌、不被别人接　受也不要在意，要自己肯定自己”。
首先从肯定自己开始。
肯定了自己后，就会喜欢上自己，包括自己的缺点在内。
第五章I
胜间技
我们经常会说有味道的人、没有味道的人，我觉得真正的味道是指　“自尊”的强度，也就是“自我尊重感”和“自我肯定感”。
可以通过成功体验的积累，形成自我成就感，使自尊变强。也就是　说，自己努力得到的结果反馈回来变成了自信。因此，你就必须做一些自　己擅长的事，同时也不要忘了对周围人表示自己的感谢。所以，职场其实　是培养自尊的最好场所。
养育孩子也可以带来自我成就感。
此外，为了培养孩子的自我成就感，对孩子做的成功的事要果断地、　夸张地给予赞扬。
为什么成绩好的孩子容易产生自我肯定感呢？因为老师给了有形或者　无形的评价。可是，就像8个智能里说明的那样，我们的才能并不只是通　过成绩来衡量。找到每一个特点的优势，对职场和家庭都是很必要的。
因为我们是动物的一种，也有动物的本能，所以，我们会无意识地领会　到这种自尊强度和从对方那里获得的自信带来的氛围，感受到这种味道。
如果真的没有自信却还虚张声势的话，那就不是自尊，而是会被认为　是一个爱做梦的人、不实事求是的人，或者自以为是的人。
如何保持人际关系？
保持人际关系的关键之一是，对对方不要太冷，也不要太热。
因此，保持各自的自尊是很有必要的。
而增强自己的实力，是提高自尊的最简单的方法。
自尊创造了使稳重的人容易取得精神平衡的环境，还为不迎合的人创　造了容易发挥自己实力的环境。
这样就会促使这个人的实力增强。
比如，我不喝咖啡。可是有时开会的时候所有人都喝咖啡，这时是否
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明确地说“我不喝咖啡，请给我水”呢，其实每一个小习惯都可以表现出　g　'　你是否迎合对方的姿态。
最近开会的时候，我要求喝茶或矿泉水的次数增加了。有时我自己也　会随身带着水。给我准备茶或者水的话，我就省去了每次会议都说“我不　喝咖啡”的麻烦，开会时的心情也会变好，所以就会有成果。这无论是对　我来说，还是对会议的主办方来说，都是好的结果。
而说不出口的人不仅6己心里很着急，还会讨厌给自己提供咖啡的　人。这种做法很不好，所以还是有礼貌地向对方提出自己的要求比较好。
做外资企业候补专家时学到的5项任性能力
对于很多读者来说，怎样才能“任性”地行动是一个很大的难题吧。
我建议大家在人际关系最复杂的职场上锻炼这种能力。
我并不是刚进公司的时候就能自由地坚持自己的意志。
特别是我20多岁的时候，别说任性了，我总是看别人的眼色行事，经　常被上司教训。
可是做外资企业候补专家的时候，我被很严格的上司训斥，每一个项　目都和认识评价体系挂钩，所以在不掌握“胜间式人际关系法”就要被开　除的职场上，我掌握了各种各样任性的能力。
下面我来说明形成5项职场任性能力的技巧。
技巧1：从批评中学习
技巧L赞扬别人
技巧3：团队内强弱的互补
技巧4：设定正确的目标，互相反馈
技巧维持正确的评价体系，保持干劲
第五章｜
胜间技逐
形成5大职场任性能力的技巧
技巧1：从批评中学习
比如，我刚丌始做战略顾问，句顾客作介绍时，上司冲我发火：“不　要肴着我的脸介绍，看着顾客的脸介绍！”
这是闪为我对肖己的提案没有自信，无意识地想要寻求帮助，所以总　是看着上同的脸。
还有刚开始的时候，h司说要开丁作会议，我想也没想就说：“如果　是丄作时间的话，可以啊。”
那时，上司也发火了，对我说：“不要有丄作时间内外这样的想法。”　这种上司发火的时候，正是强化“胜间式人际关系法”的好时机。　这吋候不要认输，面对上司发火的事实上一个台阶，想想上司为什么　会在这吋候发这样的火，用另一个人的视角来观察h司和自己。
重复5次“为什么”，就能明白真正的理由了。那时上司发火的真正
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原因或许是因为我当时还有很强的公司职员的心态吧。专家的观点提醒了　I　1　我注意“工作时间”这个表达。
我相信谁都有这种不断被责备、遭遇上司发火的经历。
这时想想，通过这一个个体验的积累，我们掌握怎样的能力才能作为　一个专家来处理这些事，不要认为这是任性。有了　“成功的任性”这个念　头，你每天的任何时候都可以不断地学习。
技巧2：赞扬别人
学会赞扬的方法对构建职场人际关系很重要。就像被责备的时候，认　真地、客观地想想5次“为什么”就能知道原因一样，对同事、下属，或　者上司的赞扬是很重要的。
虽然一般都说赞扬要比批评多3倍，可是我觉得3倍是不够的，要5　倍才成。只是我想提醒大家的是，赞扬和奉承是不一样的。不吝啬的、真　诚的赞扬很重要，没有必要勉强地、不切合实际地赞扬对方。
我刚刚成为管理者的时候，批评的方法就很失败。
我30岁左右的时候当了经理，经常会遇到比自己年纪小的下属，所以　即使他们没有按时交资料，我也不催促他们。于是，自己的工作不能按时　完成，导致团队整体的生产性下降。
应在恰当责备的同时加以引导。我学会这件事花了　10年。
要学会恰当地给予别人赞扬。现在的邮件不是可以抄送吗，我们可以　把邮件同时抄送给很多相关的人，这样就能很好地赞扬别人了。
不仅在职场上，在小的团体中通过活用邮递清单也可以很好地赞扬别　人。这是一种低成本构建人际关系的方法。
第五章I
胜间技
技巧3：团队内强弱的互补
不断地思考怎样和职场中的每个人以最好的方式相处很重要。
这与和谐不一样，4个人聚集在一起的时候，开始不是1　＋1　＋　1　＋1　=4，　而是可以成为5个、10个或者20个人力量的集合。
所以，怎样实现这个改变呢？这要在团队、集团中考虑。
我一般会在和客户的合作中，在开发新商品、制订中期计划时尝试。
现在我和我的合伙人一起经营着公司，我一个人是绝对做不到的。我　们都发挥自己的强项，使公司快速发展着。
这种和团队的关系，戴尔？道廷（Dak　Dauten）著的《你工作快乐吗　2》中写得很详细。
开始读的时候，没有完全明白团队合作的重要性。随着团队经验的增　加，我感受越来越深，甚至开始认为“形成能愉快工作的团队是工作的一　切”。
这种团队合作与分工也对之前说的优势识别器（发挥自己强项）有　帮助。
通过互相活用各自的强项、互相支持，把精力只集中在自己擅长的部　分，团队内就会出现互相让步、和i皆相处的好现象。
考虑团队合作或者决定目标的时候，可能会比较容易走向抽象的精神　论，可是我们不能这样。我们应该让每个队员都接受优势识别器的测试，　然后作技术上的分析，这样无论在什么样的职场，都有构建起一种有效关　系的可能性。
技巧4：设定正确的目标，互相反馈
对目标也是一样的。卡洛斯■戈恩（Carlos　Ghosn）刚就任日产公司社　长的时候，我和他面对面谈过话。我问他：“您具体要做些什么来拯救曰　产呢？”他最先回答的是：“设定正确的目标。”
戈恩不断地说：“把公司的经营比做自己驾驶着的飞机或者公交车；　交通工具带着员工们不知目的地乱走的话，只会让他们感到不安。所以只　有设定一个明确的目标，才能发挥团队整体的能力。”
所以，我们也要先设定目标，决定任务，给包括自己在内的每个人分　工，并得到反馈。学会反复利用这种简单易懂的方法是很有必要的。
技巧5：维持正确的评价体系，保持干劲
最近，很多公司的员工都失去了精神平衡，我想这是因为虽然员工们　被导人了目标设定或者绩效主义，可是却在没有形成具体的技巧论的情况　下想靠精神论