决定一生的99个简单法则-第25部分
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这样，由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。
在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。这就是优秀的合作团队的境界。
合作是团队精神的灵魂。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。合作不能靠命令来维持，而是要通过有效的沟通机制，使合作变成一种心甘情愿的行为。而正是这种精神，对企业的经营成效具有重要的影响。
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第63节：适者生存法则
在生物进化过程中，只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来，其他的都被淘汰了。
提出者：“进化论之父”达尔文
点评：最适者才能生存。
“优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰，但几乎是从理论一出世，它就被引入来解释各种社会现象，经济领域尤其是如此。商场如战场，在这无休止的厮杀当中，你要想生存下来，你就必须学会适应你周围的环境，找到适合自己的生存法门。
1997年，在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手，成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余，不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题：工党为什么在野了这么长一段时间？布莱尔很干脆地给出了答案：“很简单，世界变了，而工党却没变。”一个政党是如此，一个企业也是如此。
每个企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，做大和做强是企业目标的外在形式，但不是企业成长的终极目标。在实践中，世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。所以，要想生存，必先适应。
海尔集团的张瑞敏曾说过：“对我们来说，日本、美国等的管理方法先进，我们应该学习。但是在实践中，我们不可照搬。中国有中国的国情，它要求我们在学习的基础上不断去探索，从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识，海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。
同样，格兰仕从一家羽绒制品厂，发展成为全球微波炉超级“巨无霸”，也是适应了国际国内市场发展需求的结果。
1992年6月，梁庆德改组成立了广东格兰仕企业（集团）公司。1991年，他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。
经过调查他发现，在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限（约为50万台）。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线，向微波炉生产线转产。
梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机，建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会，做起了微波炉。事实证明，他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在，格兰仕的主导产品占全球市场35％的份额，并且连续三年做到全国第一名（70％的市场份额），六年做到了全球第一名。
格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台，为我们提供了另一个适者生存的实例。
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛，全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下，丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本。后来，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。
好的东西固然美妙，但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势，才能看准市场需求，化先进的经验为自己的东西，从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把别人的经验当教科书，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样，不证自明。
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第64节：罗杰斯论断
成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁P·罗杰斯
点评：居安思危，你才能成为自己命运的主宰。
美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说：成功人士必须坚持的原则之一，就是对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说，他不会让外界的不利环境来决定企业的命运，而是会未雨绸缪，进行危机管理。即使遭遇了危机，也会从危机中发现机会，使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里，无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来，都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。
2003年4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。
公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。
摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了“轮班制”，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服了SARS所带来的困难。
另一方面，摩托罗拉公关部一点也没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。
摩托罗拉的高明之处，就在于面对“危机”，不但能够化解其中的“危险”，还能把握住其中的“机会”。在公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国，拜见了政府领导人，向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面，同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。
摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己免遭了SARS危机的影响，而且通过与政府合作，为自己树立了良好的社会公益形象，对一个企业来说，这是一笔巨大的财富。
与摩托罗拉比较起来，英特尔公司对危机的应付也毫不逊色。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。
至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒体对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。意识到问题的重要性后，英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
在花掉了近5亿美元之后，英特尔将这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。正是在这种认识的基础上，英特尔公司主动地进行了战略转折，从而避免了自己的衰亡。
古语道：生于忧患，死于安乐。作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。与危机处理相比，“危机管理”的范围则宽得多，包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段，且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。
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第65节：儒佛尔定律
没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：法国未来学家H·儒佛尔
点评：有效预测是英明决策的前提。
当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息“爆炸”的年代。据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。
香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
同样，林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是�
