行动改变生存-第7部分
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始偌蠹彝痹谙呓薪涣鳌Ｌ┥交嵋楹螅┢椒直鹪�10月和11月召集了两次总干事工作会议，一次在她在内四人到会，另一次，在约定的会议时间里无人上线。
2011 “CEO TEAM”&…
12月18号，对“恩友”来说是一个标志性的日子，两年前的这一天注册成功，是个成立纪念日。12月初京平就发出了在这一天召集总干事工作会议的邮件，但她当时心里就有一种隐隐的感觉，预感这次会议大家都不会来。约定会议晚8点开始，京平一直等到10点，没有一个人上线，这两个小时时间在京平看来格外漫长，孤独、伤心，种种感觉越积累越浓重，觉得大家都不在乎“恩友”，不在乎自己的感受，觉得“恩友”只压在了自己身上，而自己的这种坚持又是没有意义的。
这份压力在京平心中确实积郁到了相当程度，在随后的一个小型读书会上，京平在发言的时候讲到自己的感受，忍不住哭了，是痛哭。这个坚忍内敛的人从来没有在同伴面前当众哭过，而且居然一哭不可收拾。高天也在那天的会上。
会后高天找到京平，不仅检讨自己，也鼓励京平把自己的压力向伙伴们表达出来。京平犹豫再三，才有了那份邮件。
对“恩友”来说，这是一次真正的转折。
发起之初，登记证、章和支票，“恩友”的一切都装在京平的双肩背包里。如今虽然已经有了办公室、有了全职工作人员、有了应接不暇的业务、有了一定资金积累，但是“恩友”的一切，仍然还在京平肩头，总干事是她、项目负责人是她，内勤、外联、宣传、筹款还是她。很多新机构的命运都取决于某个关键人，一开始百废待兴，做不到分工明确架构清晰人员齐备，没办法只能一个人先顶着，机构存续，就看这个关键人能顶多久。对“恩友”来说，这个关键人是京平。她的请辞，是机构没有实现从最初发起阶段到正式运行之间转化诸多问题的积累。京平离职，处理得好，“恩友”会有发展，处理不好，可能就是生存危机。
“恩友”的应对方案是：成立一个以高天为首的“CEOT（CEO Team）”，在京平离任之后共同承担总干事的职责。“CEOT”由三人组成，高天、王亮、京平。高天负责行政管理相关工作，包括招人和签字审批一类的具体事务；王亮长于外联，承担与基金会的沟通谈判和业务拓展工作；京平专心做业务，这也是她最喜欢的事情。“恩友”自2011年4月起进入“CEOT”时代。
如果说“CEOT”带来了什么样的变化的话，首先是从付京平身上体现出来的。作为恩友代理总干事的她疲惫憔悴，到2011年7月在北京召开的第三次恩友伙伴大会上，大家惊异地发现京平滋润了漂亮了，就像换了一个人。
事后回想那份引发“恩友”变动的邮件，京平说那不单是压力的释放和情绪的渲泻，对个人来说也是一个成长。能够把自己最真实的东西在伙伴们中间做出表达。调整之后的工作模式对京平来说，比原来做代理总干事不知道要轻松多少倍。
另外一个看不到的变化是“恩友”真正稳定了。从一开始靠一个人苦撑的初创期开始转型，进入一个稳定发展的阶段。
在2011伙伴会议上，“CEOT”拿出了清晰的“恩友”工作思路及策略。针对自己的三个服务对象：草根NGO、基金会和财务人员，分别向草根NGO提供工具，向基金会提供审计，向财务人员提供支持。面向不同服务对象的服务，都有分别细化的项目设计。
当然，总干事人选是这次会议的热议话题，
“CEOT”这个说法一开始是高天提出来的，因为“恩友”的Team由三人组成，又称“3T”。“恩友”伙伴们在“3T”产生后，发现这种事情在NGO里还真不少，有的还不止“3T”，甚至是“4T”、“5T”。
出现这种现象也不奇怪，一般说来，成立NGO，都有自己明确的想法，对CEO的要求会比较高，对“恩友”来说，要求这个人首先一定要懂财务，要有工作经验，有管理能力，还必须认同“恩友”理念。能够符合这样标准的人，差不多都人到中年，有自己的人生，很难重新开始来做这样一件事。而NGO里的收入又低，能够符合标准的本来就少，想用NGO里的薪金标准招到这样的人就更不可能。最后没有办法，只能从发起人中、从理事中产生一个团队，共同承担管理管理事务。
那次伙伴大会还是决定要先设一个总干事基金，一旦积累到10万元，立即开动招聘。年底，钱齐了，也启动了招募，但一直没有合适的人选，“3T”还是要继续下去。
行动改变生存 第二部分
2012 “他们”“你们”“我们”（1）
Team的好处是分工明确，不必像京平一样一肩挑，但每个人有自己不同的想法，机构内部的事情都都有内在关联，不可能分得那么开，这个团队的磨合至关重要。
这个CEO Team的成员，恰好映射着“恩友”的构成。组成“恩友”的差不多是三类人，有高天曲栋这样的公民社会推动者，有京平这样的带着强烈草根情结的NGO人，还有后来加入的志愿们如王亮，他把自己归入“社会企业派”。
王亮来自大国企，2010年初申请成为“恩友”志愿者，正逢国家调整外汇管理制度，影响到那些有海外资金来源的企业注册NGO，有些机构甚至因此停摆。王亮参加的第一次活动是与此相关的研讨会，大家的发言都比较“冲”。王亮则认为不能简单和政府对着干，首先要抱着接受的态度，不仅要理解其中的正当性，也要看到里面也有很多操作的空间。“他们这个圈里的人怎么都义愤填膺的？好像这事儿大错特错似的。”在王亮的表述里，NGO，是“他们”。
志愿者加入之后表现会有一些不同，一种人抱着献爱心的态度，只要是公益事业，做什么都行，上街捡垃圾为机构做日常事务都行；也有的接触到理念的不同选择离开或者“只干活不问政”。而王亮不同，用他自己的话来说，他是“在坚持”。他坚持在一个不同于自己的氛围里留了下来，抓住机会了解NGO，并且在“他们”中坚持自己的看法：“我坚持下来，就是为了改变他们。”
王亮参加“恩友”的第三次活动，负责发展“恩友”伙伴的高天邀请他成为伙伴。高天分析志愿者与“恩友”伙伴的不同，志愿者是奔着做事情来的，是来奉献的，目标不在机构的未来和方向；而“恩友”伙伴是关心“恩友”的发育和成长的人，更关心“恩友”是什么，自己期待它成为什么，如何影响它。
王亮接受了这个邀请，一同受到高天邀请加入“恩友”伙伴的还有来自四大所的佟贞贞。当时王亮认为高天做的“有点儿仓促”。但是，半年后王亮加入了“恩友”理事会参与治理并承担了日常管理工作，贞贞辞掉原来的工作成为“恩友”的工作人员，可见高天这个NGO交际花不是浪得虚名，找人的眼光还是蛮准的。
对于志愿者的来与去，王亮有自己的解读：“之前没有人真正冲击到恩友已有的体系，要么离开，要么就屈从。而我就是要坚持，就是要改变他们，建立一个共同的模式。既不是他们过去的，也不是我自己带过来的。就是一个新的，我们叫妥协的结果吧。”
王亮的坚持，一方面源自他自己对财务工作的热爱和对其意义的认识：“财务工作绝不止是记账算账那么简单，它可以推动组织发展，推动社会发展，很多人没有认识到这个重要性”；另一方面也出于自身对人生意义的思考，“大学毕业十五六年的小中产，说好的是进入了衣食无忧的稳定期，说难听了就是人生事业的瓶颈期，要想想自己接下来的人生怎么过的问题”。虽然不了解NGO，但以他的经历和个性，不管“他们”是些什么样的人，既然加入进来，就会用自己的方式推动这个机构的改变。
进入“恩友”“3T”，王亮负责与基金会的沟通，出面洽谈的第一单是SEE。
SEE每年都要对资助项目进行审计评估，自“恩友”成立后也一直都有合作。王亮认为原SEE提供的审计费用过低，审计是个非常高端的活，跟基金会谈判的时候不能降价：一定要坚持自己的收费标准，不然“恩友”就不可能可持续发展。最后没能谈成，项目黄了。
2012 “他们”“你们”“我们”（2）
一件事情可能不只是一个项目，对京平来说，SEE不仅是一个长期合作的老“客户”，也给“恩友”提供了一个接触到大量草根机构为他们服务的机会，审计费钱多钱少并不重要。
这是两个不同的话语体系，于是高天这个Team负责人变成了一个翻译。
在“恩友”伙伴中，曲栋和高天是仅有的两个“非财务人员”，也是作为“恩友”推动力量的两个人，在那个播下了“恩友”这颗种子的项目里，曲栋是项目负责人，高天代表支持方。彼时，年轻的老曲有个绰号是“小霸王”（出自他推崇的西楚霸王项羽），此前六年，曲栋开始接触到公益事业，差不多同时，刚刚大学毕业的高天发起环保网络“绿网”，他在绿网里的名字是“绿风暴”。曲栋、高天两个，我都是先闻其名后见其人，“小霸王”和“绿风暴”这两个词带给我的是一种激情澎湃理想主义爱憎分明眼里揉不得砂子的预设，见面多少有些惊异于他们稍慢的语速和略低的声调，分析问题时能够感觉到他们在有着强烈驱动力和明确愿望的同时又带着一种平和包容，至少是我体会到了他们个人有着非常明确的意愿让自己指向平和包容。我在“恩友”成立之前就开始听到“恩友”的故事，几年来在与“恩友”合作、交往的过程中见证这个机构的成长与变化，我像关注“恩友”未来会长成怎样一样关注他们的当下与曾经，常常想象“小霸王”和“绿风暴”在这几年间曾经经历了怎样的成长与变化。
这两个人在“恩友”伙伴中的角色也非常有意思，从第一次成立大会起，曲栋就被大家一致推举为理事长，他在伙伴中常说“你们”——你们应该如何、“你们可以做得更好”，他代表、期待的是一种标准，是“理想状态”，是鞭策；高天的表达总带着对已有进展的认同，“虽然还可以更好，但我们已经做得足够好”，是一份信心，是鼓励。
对于目前“恩友”的状态，曲栋在“不着急、慢慢来”的前提下，认为“总这样下去也不是办法。三个CEO，让理事会怎么监管？恩友的架构越清晰，模块越明确，越需要有一个明确称职的总干事带领大家实现这个目标，还是要有一个明确的CEO才行。招不到合适的人，是执行问题”。
高天在京平请辞之后的伙伴大会上，提出增设一名负责执行的副理事长，并主动请缨。“恩友”的状态与此前绿网的经历有许多可参照之处，高天将自己对绿网的反思与检讨在“恩友”身上学以致用，投入了越来越多的时间和精力，要拿出足够的耐心陪伴这个机构的蜕变与成长。他在此前做事一般只煽风点火，把事情撺掇起来之后自己撒丫子走人，而这一次，这个交际花不再只管招蜂引蝶，开始越来越多地沉入进来，承担了很多日常事务，也做了大量“翻译工作”，这个翻译，不单是在“3T”内部、在京平和王亮之间，是在不同的话语中明确共同认可的东西、寻找折中，也是在两种不同的期待之中寻找一种都能接受的、又是可以付诸实施的妥协状态。“恩友”应该有一个总干事，如果找不到这样的人，我们就自己培养一个；公民社会未必就是我们自己期待的样子，而是政府、企业、民间组织之间一种都能接受的平衡。
附：
北京恩友信息咨询有限公司发起人协议
北京恩友信息咨询有限公司由下列人员于2008年12月18日发起并出资设立：付京平、高天、徐世元、余剑锋、曲栋、周早英、阚鸿涛、王锦辉、张振霞。
为明确恩友的法律性质，并确保恩友诚信、可持续地长期发展，上述发起人在此声明和确认如下：
第一条： 北京恩友信息咨询有限公司的宗旨是通过为中国非营利组织提供财务管理的专业服务和支持，提升中国非营利组织的财务管理能力，促进中国非营利组织的公信力建设，推动中国公民社会的发展。
第二条： 北京恩友信息咨询有限公司的愿景是中国非营利组织具有良好的自律意识，并有能力进行诚信、合法、透明的财务管理；中国社会形成对非营利组织有效的法律和公共监督的问责机制，以及对非营利组织整体的信任。
第三条：北京恩友信息咨询有限公司是一个由从事非营利组织财务管理工作，或具有非营利组织财务管理专业知识背景的，或从事非营利组织自律、问责推动工作，致力于实现其宗旨和愿景的个人自愿组成的非营利机构。
北京恩友信息咨询有限公司的全部收入、接受的捐赠和其他所得都将只用于为其服务对象所提供的服务和支持，以及自身组织发展的需要，不进行任何形式的股东利润和收益的分配。
所有发起人在此不可撤销地同意并确认，自愿并永远放弃其对北京恩友信息咨询有限公司的利润和收益进行分配的权利，尽管上述权利在中国法律项下是合法的、不受限制的。
第四条：本协议书所述内容一经签署即生效，并不可撤销。
第五条：本协议书一式十份，由各发起人各执一份，由北京恩友信息咨询有限公司保存一份。
签署：
日期：
小荷才露尖尖角
“小荷计划”是北京工蚁坊咨询服务有限公司做的一件事情，做这件事情的初衷是培训贫困家庭的低学历进城务工女孩子从事NGO基础服务。之所以叫“一件事情”而不是“一个项目”，是因为工蚁坊根本就没打算把这事做成一个向基金会申请资金支持来做的“项目”，而是以“用人机构购买服务”换取“工蚁坊劳务输出”的方式实现，一手交钱一手交货（小荷计划姑娘们做出来的活儿），运转挺好的，用不着申请项目来支撑。
从2010年运行至今，从最初两个人慢慢发展到十几个女孩子加入进来，为三十多家机构提供服务，小荷计划的服务范围和用人需求�
