如何让您成为修养高尚的成功人士--个人修养管理_关培兰-第7部分
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这样
；当买方市场形成时
；企业就会受到惩罚。他指出
；
企业为了保住原有的营业额必须从桶顶不断注入“新顾
客”来补充流失的顾客
；这是一个昂贵的没有尽头的过
程。科特勒对维系顾客成本进行研究
；通过测定顾客的
维系率即发生重复购买的顾客比率
；识别各种造成顾客
损失的原因
；计算流失顾客的比率
；估算由于不必要的顾
客流失
；企业将损失的利润
；企业维系顾客的成本只要小
于损失的利润
；企业就应当支付降低顾客损失率的费用。
因此
；最成功的公司应修补桶上的洞
；以减少顾客流失。
吸引、发展并保持同顾客的关系
；其中心原则是创造“真
正的顾客”。这些顾客不但自己愿意与企业建立持续、长
期的关系
；而且对企业进行义务宣传。
顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的
直接性综合评价
；是顾客对企业、产品、服务和员工的认
可。从企业的角度来说
；顾客服务的目标并不仅仅止于
使顾客满意
；使顾客感到满意只是管理的第一步。美国
维持化学品公司总裁威廉姆·泰勒认为
：
“我们的兴趣不
仅仅在于让顾客获得满意感
；我们要挖掘那些被顾客认
为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾
客建立长期的伙伴关系的过程中
；企业向顾客提供超过
其期望的“顾客价值”
；使顾客在每一次的购买过程和购
后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对
企业的信任
；从而使企业能够获得长期的盈利与发展。
对于企业来说
；如果对企业的产品和服务感到满意
；
顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾
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客
；扩大产品的知名度
；提高企业的形象
；为企业的长远
发展不断地注入新的动力。顾客信任是指顾客对某一企
业、某一品牌的产品或服务认同和信赖
；它是顾客满意的
不断强化的结果
；是顾客在理性分析基础上的肯定、认同
和信赖。老顾客是对企业、产品、服务有信任感而多次重
复购买产品或接受服务的群体。企业为了提高市场占有
率和完成不断增长的销售额压力
；都或多或少地把寻找
新顾客作为营销管理的重点
；而忽视了老顾客的作用。
事实上
；这是一个误区。老顾客是企业最宝贵的财富
；一
个老顾客的终身价值是巨大的。根据调查
；从一个爱吃
意大利馅饼的人身上获得的终身收入大约是
8000美元
；
从一个卡迪拉克车主身上获得的终身收入是
332； 000美
元。顾客信任所带来的经济利益相当可观
；这一点在其
他行业也得到了证明。近年来的服务行业
；如软件和银
行业的调查统计表明
；顾客信任度提高
5％ ；企业收益可
上升
25％～80％。如果一家公司始终不渝地给予顾客超
值回报并赢得了忠诚的顾客
；其市场份额和收益就会增
加
；而招揽顾客和为顾客服务的费用就会下降。公司可
以将因此获得的超额利润投资于一系列新的活动
；譬如
；
奖励老顾客
；为顾客提供更好的服务
；提高员工的报酬等
等
；从而引发一系列连锁反应
；形成“企业盈利顾客信任”
的良性循环。老顾客保持的时间越长
；购买量就越大
；因
招揽顾客费用减少
；使企业成本降低
；研究表明
；争取一
位新顾客的成本约比维持一位老顾客的成本多数倍
；而
且在成熟的竞争性强的市场中
；企业争取到新客户的困
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难非常大
；由于“口碑效应”
；老顾客会推荐他人购买从而
增加新顾客
；企业对熟悉的有丰富消费经验的老顾客的
服务更有效率、更经济
；顾客信任度和企业经济效益的提
高有助于改善企业员工的工作条件
；提高员工满意度
；员
工归属感随之提高
；进而可以提高工作效率
；降低招聘和
培训费用
；减少员工流失损失
；又进一步使成本降低
；因
此形成一种强化顾客信任的良性循环效应。
一种流行的做法
；是通过折扣或回馈来招揽顾客、留
住顾客。企业为了一定的市场目的而采用折扣或回馈等
方式招揽顾客是十分有效的
；也是可取的
；如清仓
；快速
收回投资
；季节性转型
；避免延时导致损失
（如水产品、鲜
果等
）；通过关键的活动赢得竞争优势
；等等。
个性化的产品和及时性服务也是关键因素之一。个
性化的产品和及时性服务能使顾客产生依赖
；进而培养
情感信任。较高层次的顾客已不再满足于成批生产出来
的产品
；他们对于能体现个性的产品更加青睐。由于技
术的发展
；产品的个性化与生产的规模经济效益已不再
是相互对立的矛盾
；企业可以在保持一定规模经济的同
时
；为顾客提供满足其不同需求的个性化产品
；使顾客都
能获得满意的感受
；现代生产理论中的大规模定制正是
这种思想的表现
；它既可以满足特定顾客群的个性化需
要
；又可降低生产成本。随着生产技术的进步
；柔性制造
系统已能按顾客个性化要求生产定制化的个性化产品。
顾客很在乎与你做生意的感受
；尤其是对某种产品
或某企业有感情的顾客
；很难用打折来改变主意。他们
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在购买产品和服务时是在接受一种体验
；他们频频光顾
某一企业的产品和服务
；实际上是因为该企业创造了比
竞争对手更让他们倾心的体验
；因此增强顾客体验是培
养顾客信任的重要方法。
向顾客做出承诺后一定要兑现。“一诺千金”对于企
业来说是责任
；对于顾客来说是价值。多次的“一诺千
金”有助于形成顾客信任
；一次的失约会导致顾客的背
离。服务质量是服务系统的核心和基础
；高质量的服务
可以提高企业的可信度
；增强顾客对服务价值的满意感
；
产生有利的口碑宣传效应
；并鼓舞员工的士气
；最终也会
加强员工和顾客对公司的信任感。顾客关系管理是培育
和维系顾客信任的手段。成为企业提高顾客服务质量的
必不可少的法宝
；它可以改进信息提交的方式
；加强企业
与顾客的沟通
；简化顾客服务流程
；提高顾客服务质量。
良好的顾客关系管理不仅可使企业更好地挽留现有顾
客
；还可使企业寻找回已经失去的顾客。
与顾客分享利益
；会给您带来一种成就感
；在给予中
获得精神的提升。
15 。您知道同行是提升修养的一面镜子吗
？
有这么一则寓言故事
；一只狮子和一只狼同时发现
一只小鹿
；于是商量好共同追捕那只小鹿
；它们合作良
好
；当野狼把小鹿扑倒
；狮子便上前一口把小鹿咬死。但
这时狮子起了贪心
；不想和野狼平分这只小鹿
；于是想把
野狼也咬死
；可是野狼拼命抵抗
；后来狼虽然被狮子咬
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死
；但狮子也身受重伤
；无法享受美味。如果狮子不贪
心
；不就皆大欢喜了吗
？俗话说同行是冤家。人生如战
场
；弱肉强食。为了生存和发展
；同行间都是明里暗里地
较劲
；如同战场上的敌人一样
；要拼个你死我活。结果常
常是鱼死网破
；两败俱伤。为什么不能实现双赢
；有钱大
家赚呢
？
竞争对手的确可以给企业带来威胁
；与外部企业建
立合作关系
；必然会与之分享某些利益
；增强对手的实
力。但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地
位。合适的竞争对手带来的好处可以归纳为四个方面
：
增加竞争优势
；改善当前产业结构
；协助市场开发
；遏止
其他企业的进入。激烈的竞争
；把竞争对手赶向绝境可
能招致严重后果。反之
；接受“协同”竞争的思维方式
；企
业与竞争对手寻求共同利益
；就可能达到双方的“互惠互
利”。
（1）博弈方略
：超越竞争与合作太过简单的概念
；利
用该理论可以解释竞争与合作的结合
；从而实现“协同竞
争”的理想。分为三种类型
：零和博弈、常和博弈、变和博
弈。
（2）合纵战略
：经济领域内的合纵联盟指两个或两个
以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络
式的联合体。组建联盟克服了完全独立企业之间协调的
困难
；从而达到合作开发、价格同盟和优势互补的目的。
联盟实施步骤
：选择合作伙伴、建立合理关系和加强沟
通。在竞争协调过程中
；应遵循公平竞争、相互学习和彼
此沟通的原则。建立平等和尊重的关系
（有助于双方长
期利益
）。要想成功
；要想找出对手的劣势
；一定要从熟
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知敌情的人那里获得情报
；探索对方的详细情况。
作为了解竞争态势的起点
；应该从基本的情况开始
；
那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、
生产何种产品、产品有哪些市场
？购买对手的产品并解
剖它
；弄清对手的制造成本。这些就是事实———它们给
你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实
是不够的
；还必须进行深入分析
；将这些事实与有关对手
的战略信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得
；
从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和
商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们
的策略是多么杰出以及他们将如何实施
；你可以根据这
些信息来了解他们的计划。而且
；要仔细观察对手以往
的行为
：过去他对攻击是如何反应的
？他是怎样发动和
实施攻击的
？他在采取行动之前
；管理层发出过什么信
号
？事先是否有通告
？他们进行了什么投资
？是否招进
了新的人才
？应该努力寻找这些信号。
仅仅了解到竞争对手能够做什么
；以及目前他的进
攻计划还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动
将如何反应。为了搞清楚这些事
；你应该去探究在事实
和表面信息下更深层次的东西—
———直达对手经营者的思
想。知道对手能做什么是不够的
；还应知道他将做什么。
你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理
者的思想和他的设想。
惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而
；即使
好的企业也会犯错误。
如何让您成为修养高尚的成功人士
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1994年
9月下旬
；惠普公司宣布实施
“
AS/ sault”计
划
；这是一场针对
IBM公司成功的
AS/ 400中型计算机
的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将
IBM的顾客吸引到惠普公司的
9000系列产品线上来。
这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端
；这个宣传
描绘惠普公司将要做的广告
；该广告的内容是一个预言
家看着一台
AS/ 400说“但是在这里我没有看到清楚的
：
未来”。惠普公司的广告试图将
AS/ 400说成是一个濒临
消失的产品
；这是对
IBM公司的这个极其重要的高利润
产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话
；惠普公司可能已经消
灭了它
；当时
IBM公司的管理团队是另外一些人
；并且
AS/ 400的状况也不好。然而
；惠普公司的经营团队没有
花时间去了解现在由刘易斯
·郭士纳
（Louis Gerstner）
所率领的
IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于
1993
年加入
IBM公司以来
；他的一个主要的优势就是使企业
更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到
IBM最近
对
AS/ 400进行宣传的新能力
；这些宣传已经使它成为一
个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时
；他们在《华尔街日
报》上大肆宣扬
；但
IBM的反击迅速而有力。
IBM公司
在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告
；广告中
宣称惠普公司只是市场中的二流角色
；为了取代市场的
主导产品
AS/ 400在做最后拼死一搏。广告的标题是
：
“尝试一下吧
；惠普。
”在广告中
； IBM公司还趁机将拥有
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如何让您成为修养高尚的成功人士
AS/ 400和拥有
H P 9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢
？行业中许多观察家认为
；惠普公司抢
走
IBM的顾客的努力即使有一点成功
；但也很有限。有
人说
：
“最终总会有人和
IBM竞争的。但如果惠普公司是
IBM最强有力的竞争对手
；而且只在一两个行业中强大
；
那么
IBM会一路欢笑
；直到最后。
”一个行业杂志注意到
；
“对惠普公司的行动进行审视后
；我认为惠普公司对
AS/
400的观念是错误的
；这导致惠普公司对其
9000系列产
品的优越性能的不公正的自信。
”主管惠普公司
AS/ sault
行动的执行官詹姆斯
·于承认
；惠普公司原本就没抱希
望将
AS/ 400挤出市场。他同意
“
AS/ 400是中型机中最
大的、最受欢迎的产品。
”
在这个实例中
；惠普公司犯了一个战略错误
：他们与
最大的竞争对手进行正面较量
；并且是非常公开的较量。
他们之所以犯错
；是由于他们没有花时间去了解对手产
品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能
做出的反应。相反
；在这场竞争中
；惠普公司使
IBM更加
警醒到了惠普公司的威胁
；增加了
IBM优先处理这个威
胁的紧
