微妙的用人艺术-第23部分

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显得行动不够敏捷，凡事三思而后行，抓不住生活中擦肩而过的机会。兴趣不够广泛，除兴趣所在之外，不大关心周边的事物。尽管平常不大爱讲话，但看问题又远又深，只因不愿讲出来，有可能被别人忽略。其实仔细听听他们的意见是有启发的。
10．辩博之人
这种人勤于独立思考，所知甚博，脑子转得快，主意多，是出谋划策的对手。但因博而不精，专一性不够，很难在某一方面做出惊人的成就。不愿循着前人的路子，因此多有标新立异的见解。口辩才能往往也很好，加上懂得多，交谈演讲时往往旁征博引，让一般人大开眼界。如能再深钻一些，有望成为百科全书式的人物。为人一般比较豁达，因此也能得到上下之士尊敬。
11．清正之人
这种人清廉端正，洁身自爱，从本性上讲不愿贪小民之财，负有同情心和正义感，因此看不惯各种腐败而不愿为官，即使为官也是两袖清风，不阿谀奉承，偏激的人就此辞官不做，去过心清神静的神仙日子。由于他们原则性极强，一善一恶界限分明，有可能导致拘谨保守，又因耿直而遭奸人嫉恨陷害，难以在政治上取得卓越成就。有狂傲不羁个性的反而在文学艺术上会有惊人的成就，在那个天地中可以尽情自由地实现他的理想和抱负。
12．韬谲之人
这种人机智多谋又深藏不露，心中城府深如丘壑，善于权变，反应也快。如果立场不坚定，易成为大奸之人，往往见风使舵，察言观色确定自己的行动路线，诡智多变。如果忠正有余，则会成为张良一类的奇才。
办事能采取比较得体的方法，表面谦虚，实际上不会吃人哑巴亏，暗藏着报复心。
用人讲求乱世用奇，治世用正。这种人不论在乱世还是治世，都能谋得自己的一席之地，是懂得变通的善于保全自己的一类人。因诡智多变，可能节气不够，不宜选派这种人掌管财务、后勤供应等事。
读心术的目的不仅在于知人，更重要的是在了解其人之后采取相应的措施去用人。以上12种性格之人，由于特性不同，因而在识别之后，使用也应该不一样。
英国的蒙哥马利元帅有这样的一段话：
〃我们把军官分成四类，聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的。每个军官至少具备上述两种品质。那么，聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋；愚蠢而又懒惰的人可以被支配着使用；聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥；至于愚蠢而又勤快的人，那就危险了，就立即予以开除。〃

第76节：第七章用对人，才能做对事（12）

□　合理分配工作
汉高祖刘邦在总结自己之所以战胜项羽的原因时说：〃论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论运筹策划于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良。但是，三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。〃可见用人得当，分配工作合理是十分重要的。
作为领导者应如何分配工作呢？
1．在指导思想上要〃远〃、〃近〃结合
领导者分配工作应首先考虑分配对象能否完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果长此以往地满足于这一点，忽视和放松对属下的培养和工作积极性的调动，势必带来单位生机、活力的减弱和后劲的不足。正确的指导思想应该是〃远〃，〃近〃结合，既注重眼前任务的完成，又要注意从长计议，在培养人才，增强后劲上下功夫。比如：对精兵强将要力求少分配或不分配单调、重复、琐碎的工作，主要让他们在重点单位和关键环节上发挥作用，施展才华，锻炼提高；对能力比较弱的同志既要交任务、压担子，又要教途径、讲方法，使其在完成任务的同时，不断提高业务水平和工作能力；对长期在一个岗位上工作而满足现状，政绩平平的同志要适时放到新的环境或扩大工作范围。这样，就能调节其工作情趣，激发进取意识，保持经久不衰的工作积极性。
2．在工作标准上要高低适度
在同等条件下，领导者分配工作标准要平等待人，公平合理，否则，你的下级必定不满。人说：〃不怕苦，就怕不公〃，就是这个道理。但是，在内在素质、外在条件等因素均有差异的情况下，既要一视同仁，从严要求，又要因人而异有所区别。比如：对能力强、潜力大的同志可适当增大工作难度，提高工作标准；对得心应手、任劳任怨、适合做具体工作的〃老黄牛〃式的同志，可适当加大工作的负荷量，但又不能悬殊过大，鞭打快牛；对工作能力明显偏低并有自卑感的同志，在明确分配工作的标准时，既不能放松要求，迁就照顾，又要注意接近性和能力度，即〃跳一跳能够着，激一激能上去〃，如果可望而不可即，会使其丧失信心，失去希望而产生逆向反应。
3．在人才组合上要〃强弱〃互补
特别是在需要多人紧密配合才能完成一项具体任务情况下，在确定人员、明确职责和具体分工时，既要充分发挥各自的优势，又要注意发挥他们之间的合力和互补作用，力求做到使其心理上相融，性格上相合，能力上相补，达到1＋1＞2的最佳效果。派粗心者时，伴一个细心的人；性格急躁的，配个稳健的，使之互相提醒，互相开导，取长补短。《水浒传》中，为探明祝家庄虚实，宋江和吴用派了性情急躁的杨林，同胆大心细的石秀并行。〃三合土〃之所以比普通土结实，原因是土、砂、灰三者有机结合，发挥了各自的互补作用。
4．在具体人员上要〃长〃、〃短〃兼用
一个人身上〃长〃和〃短〃，不是固定不变的。〃长〃可以〃短〃，〃短〃也可以变成〃长〃。领导者分配工作时在允许的条件下，要力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这对调动积极性、搞好工作是非常有益的，但是，当一个人对自己〃短缺〃，有了深刻的认识和改正的决心，并希望上级考验时，采取〃短兵长用〃的方法，往往会收到意想不到的效果。〃学雷锋标兵〃朱伯儒把房门钥匙交给一个钻入室内的小偷，小偷不但打消了偷朱家东西的念头，并且下决心洗手不干，鼓起了生活的勇气，就是典型例证。
□　充分合作才有力量
合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称之为〃团结努力〃。
〃团结努力〃的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。

第77节：第七章用对人，才能做对事（13）

因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得创业的成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
几乎在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。
许多商业之所以失败，主要是因为这些商业拥有的是清一色的销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能彼此互相发挥影响力，对任何企业，都不会发挥太大的作用。
即使你是〃天才〃，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心智〃都是一个独立的〃能量体，而我们的潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量，与更多〃磁力〃相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的〃磁力场〃，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许会有这样的机会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果；但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。
同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
1＋1》2是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。
经营者要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，能通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比单人提出的方案多70％。
可见，一个好的创意的产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的精神上之后，这其中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。
这项原则表现得最为明显的，应该是在老板与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都很友善，企业自然繁荣。
合作（Cooperation），被认为是英文中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与子女关系中，〃合作〃这个词，扮演了一个极重要的角色。由于这个合作的原则十分重要，因此，任何一位创业者如果不从领导才能中了解及运用这项原则，他将无法坚持及持久。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而告失败甚至毁灭。研究者不难发现，缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好地创业，使之走向成功和辉煌，良好的合作不可须臾或缺。

第78节：第八章菩萨心肠，霹雳手段（1）

第八章菩萨心肠，霹雳手段
〃顺着毛摸〃，可以用在平时与人相处，可以用在说服别人，也可以用在带领下属，效果可说是事半功倍。脾气再大、城府再深、主观性再强的人也吃不消这一招。因此，当你硬来不行的时候，不妨试试这一招！
□　批评是不得已的手段
不少领导身上都有各种令属下情绪低落、失去积极性的毛病。
在同事面前随便批评人就是其中一例。大家知道，这种做法的效果通常是适得其反的。受批评的人不仅听不进批评的内容，反倒会因当众被斥而感到屈辱，在这种屈辱感的强烈作用下，内心必然会愤愤不平。在这种情况下，是不可能平心静气地进行反省的，反而会憎恨批评，并伴随着一种对领导的不信任感，继而想极力强化自己的辩解的合理性。
批评的目的始终在于通过适当的方式在适当的时间地点促使对方发生转变。而当着众人的面或在他人听得见的情况下对其进行批评，是与批评的目的极不相符的，也根本不可能达到批评的目的。当对方受到这样的批评时，只会认为是上司在有意给自己难堪。
当你确实需要对属下进行批评时，必须是一对一，而且要在他人听不见的情况下和个别交流的场所进行。这是作为领导者所必须严格遵守的原则。
当然，也有不少人对此持有相反的意见。认为有时也需要〃杀一儆百〃，当着众人的面去批评一个人，这样就会使其他人从中受到教育，不再发生这种事情。其实这种观点在现实中是行不通的。因为，一般来说，在场的其他人有的可能是品头论足，有的则可能是对批评者很同情，有的则可能是把它当成与己无关的耳旁风。假若是大家共同存在的问题，也不必明确地提出批评对象来。不点名地向全体人员正式提出，希望大家注意某一点才是正确而有效的批评方法。
还有一种观点认为，对一个大家都不信任的属下，领导是完全应该这么做的。因为当上司当着大家的面批评这个〃众矢之的〃时，等于是在表明上司认同大家的看法，完全站在大家一边，大家就会因此而信赖这位上司，而且还可以牵制旁听者当中有问题的人。
在对那些有问题的人采取了种种方式的教育均告无效时，作为不得已为之的最后手段，也许可以试试。然而除了这种极特殊的情况外，运用这种方法是极不妥当的。因为批评归根结底是为了促使对方发生转变，而不是把某人归为另类。当众批评，有时还会让对方抵触批评的态度变得越来越顽固。虽说有周围人的牵制，但它不能说是建设性的制约力量和行为，弄得不好，甚至会使上司本人感到无法开展工作，呆不下去，提出辞职。
即便是一对一地进行批评，也要考虑对方对问题的自觉认识的程度、顽固程度以及为什么会这样做的原因。否则的话，单刀直入地进行批评有时也难奏效。
如果认为打开对方的心扉是解决问题的先决条件，或觉得单刀直入地批评反而可能会招致不信任时，就应该找个可以暂时让对方停下手头工作的地方，耐心细致地听听对方的说法，在此基础上再提出自己的规劝之言。
□　适当批评下属的错误
下属犯错是难免的，领导怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。给领导的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。
独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，领导严厉斥责一名年轻下属时，领导的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角色，告诉他：〃领导是希望你将来能……〃；如果觉得言过其实的话，也可以在后面加