迈克尔·波特_竞争论-第4部分
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者便会将品牌识别与生产、分销和营销的规模经济结合起来。
3。 资金需求：竞争需要投入大量财力时，会造成产业的进
入障碍，尤其是当资金必须投注在有去无回的广告或研发工作。
资金的重要性不仅表现在设备投资上，同时也表现在获取顾客
信任、库存，以及吸收初期的损失上。当大企业有足够财力可
以进入任何产业时，像电脑制造、采矿等需要巨额资金的领域，
就是限制可能进入者数目的重要关卡。
4。 与规模无关的成本劣势：无论新进厂商的规模多大、企
图达成的经济规模有多高，既有厂商仍有潜在竞争者所不及的
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成本 优势。这 类优势来 自学习曲 线（lea rning curve ）的效应
〔以及它的近亲—经验曲线（experience curve）〕、专有技术、
可获得最佳的原料来源、以通货膨胀前的价格采购的设备、政
府补贴或有利的地点等。有时候通过专利权，成本优势还可以
进一步受到法律保障（相关的讨论分析，请参考专栏“以经验
曲线作为进入障碍”）。
5。 获得经销渠道：面对重重的障碍，新进厂商必须确保它
的产品或服务的销售渠道。比方说，在超级市场的货架上，新
产品必须通过打折、促销、密集的销售活动或其他方法挤下其
他产品，才有机会露脸。当然批发或零售渠道的限制愈多、既
有竞争者与他们的关系愈密切，新进厂商要进入这个产业的难
度就愈高。有时候，这类进入障碍可能难以跨越，新竞争者必
须另创自己的渠道才能越过这层障碍，正如2 0世纪5 0年代，天
美时（Ti m e x）在手表产业的做法一样。
6。 政府政策：政府以核发执照或限制取得原料等方式，管制
或限制厂商进入特定的产业。像货运、酒类零售、运输等受管制
的产业，都是很明显的例子；政府更微妙的限制做法，也见诸于
滑雪地区的开发与煤矿开采。政府也可以通过控制空气和水的污
染防治标准与公安法规等，间接而实质地影响产业的进入障碍。
潜在进入厂商如何判断既有竞争者的可能反应，也会影响
其行动决定。如果既有厂商对新进者毫不留情，有意进入的企业
可能就会三思。同样地，以下情形发生时，也会令进入者却步：
。 既有厂商拥有庞大坚实的资源，如大量现金、借贷能力、
生 产能力或影响分销渠道和顾客的能力，可以展开对新
进入者有力的反击。
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。 为 了要确保市场占有率或为免于整个产业的生产能力过
剩，既有厂商可能不惜削价竞争。
。 产 业成长趋缓，不但影响到它吸收新进厂商的能力，并
可能导致所有业界成员的财务绩效呈现衰退。
。 专栏 。
以经验曲线作为进入障碍
近年来， 各界广泛讨论 到以经验曲 线作为产业结 构的
关键性要素。根据这个概念，许多制造业（有些教条主义者
认为，应该是所有的制造业）乃至部分服务业的单位成本，
都会随着“经验”或产量的累积而下降。（经验曲线包含许
多因素，是比一般熟知的学习曲线更宽泛的概念，学习曲线
是指操作员经过一段时间的反复操作，而达到的效率。）
导致单位成本下降的原因，其实是一连串因素的组合，
包括：规 模经济、 劳动学习 曲线，资 金/劳 动力的替 代等。
成本下降会 形成进入障碍 ，因为比起既 有厂商，新 的竞争
者因为缺乏 “经验”而必 须面对较高的 成本，特别 是新进
厂商面临的 是囊括最大市 场占有率的业 者，要追上 既有竞
争者确实困 难重重。拥护 经验曲线概念 的厂商强调 ，达到
市场领导地 位以使进入障 碍最大化的重 要性；他们 也大力
鼓吹积极行动，通过在预期成本下降时杀价以扩大销售量。
他们认为， 在这种情况下 ，对于无法达 到健全的市 场占有
率的竞争者而言，上上策通常是“收摊走人”。
经验曲线 真的是建构进 入障碍的必 要条件吗？在 制定
战略方面， 答案是：并非 所有产业都是 如此。事实 上，有
些产业如果 以经验曲线为 本，建构战略 时可能造成 一场灾
难。对某些企业主管而言，成本随经验曲线下降并非新闻。
从制定战略 来看，重要的 是，要先弄清 楚是哪种因 素导致
成本下降。
如果 成本下 降是 因愈 来愈多 的企 业能 通过更 有效 率、
运用自动化 设备和垂直整 合等方式，而 获得规模经 济的利
益，此种累 积的生产量对 企业本身的相 对成本地位 ，并不
具重要的影 响性。在这种 情况下，成本 最低的企业 ，便是
那些规模最大、设备最有效率的企业。
如果只是靠 工厂新颖先 进便能取胜 ，新进厂商可 以比
既有经验老 道的竞争对手 更有效率，要 追上老厂可 说是毫
无困难。“你一定 要拥有最大、最 有效率的工厂 ”的战略，
显然不同于“你必须利用既有设备达到最大的累积生产量，
以降低生产成本”的战略。
判定累积产 量（非绝对 产量）形成 的成本降低是 不是
产业的进入 障碍，也有赖于 成本下降的成 因。如果成 本下
降是因为产 业内一般性技 术的进步，或 是别人也能 经由仿
制、购买而 获得改良设备 ，那么这类经 验曲线根本 不能视
为进入障 碍；事实上 ，新手或缺乏经 验的竞争者也 享有相
对于领 导厂 商的成 本优 势。避 开过 去天文 数字 般的投 资，
新进厂商或缺乏经验的竞争者，照样可以采购或仿制最新、
成本最低的设备和技术。
一旦经验变 成某厂的专 利时，领导 厂商将能维持 成本
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优势，不过 新进厂商在降 低成本上所需 的经验，仍 较领导
厂商为少。 这些形势意味 着，在制定战 略时，经验 曲线并
不是可靠的产业进入障碍。
由于篇幅 所限，我只能 提出一些以 经验曲线建构 进入
障碍，制定适当战略的重要因素：
。 相对于营销、业务和创新等领域，市场进入的门槛，
要视各项成本对竞争的重要性而定。
。 一旦产品和工艺创新，导致实质性的新技术，进而创
造全新的经验曲线时，也会使原本的进入障碍消失。
汽车产业的演进历史就是很好的例子，新进厂商可以
一跃而超越领导厂商，形成新的经验曲线，致使既有
厂商反而受困于定位而难以自拔。
。 当不 只一家 大厂商依 循经验曲 线制定 战略时， 结果
可能 会导致自 相残杀 ；但如果 只有单独 一家厂 商以
经验 曲线设计 进入障 碍，则产 业的成长 又可能 会停
滞， 而且很长 一段时 间里，这 家厂商都 能享受 胜利
的滋味。
条件改变 从战略的观点来看，关于侵入的威胁，还应该
注意两个重要的附加条件。
首先 ，“形势”发生 变化时，进 入障碍也会随 之改变。比
方说，当宝丽莱公司的立即显影照片的基本专利到期后，原本
通过专有技术形成绝对成本的进入障碍就大幅降低。柯达公司
便毫不意外地立即挥军进入这个市场，因为在显影上的产品差
异化 已经完全消失 。反过来说， 二次世界大战 后的汽车产业 ，
因为自动化和垂直整合的关系，规模经济有了长足的进展，因
而成功地阻绝了新的竞争者。
其 次， 对产业 足以 产生 大规 模影响 的战 略性 决策， 会对
“形势” 造成重大的冲 击，进而决定 了侵入威胁 的严重性。例
如 ，2 0世纪 6 0年代 ，许多 美国酒 厂纷纷 采取推 出新产 品、提
高 广告支 出和 扩展全 国性 销售点 等行 动， 确实因 为提 高了规
模经 济和掌握营销 渠道，而强化 了进入产业的 障碍。同样地 ，
游艺 车产业的生产 商，决定采取 垂直整合的做 法以降低成本 ，
此 举也大 大地 增加了 规模 经济， 并提 高了 进入这 个产 业的资
金障碍。
强势供应商和客户
对产业的成员而言，供应商具有提高价格，或降低采购货
品与服务品质等议价力量。当下游产业无法将新增成本反映在
价格上时，产业的获利就会受到有实力供应商的剥削。像软饮
料生产商就无力对抗制罐厂商提高利润的威胁，因为他们还要
面对果汁粉、果汁饮料和其他饮料的强烈竞争，又无法对消费
者提 高售价。依此 类推，客户也 有能力游走于 竞争厂商之间 ，
压低价格，要求更好的品质或更多的服务，这些做法都会牺牲
该产业的利润。
每个重要供应商或客户群力量的强弱，要视市场形势的特
质，以及这个产业在销售或采购上的相对重要性而定。
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下列情形出现时，供应商会有左右竞争的实力：
。 上游产业是由少数大厂主导，并且比下游产业还更集中时。
。 供应商的产品具有独特性，或至少有差异性，或能形成
转 换成本（swi tching cost）。转换成 本是客户在更换供
应 商时，必须面对的固定成本。这些因素能影响下游的
原 因是， 当客户的 产品规格 紧密地扣 住特定 供应商时 ，
买 方已在特定的辅助性设备上，或学习如何操作某家供
应 商的设备（如电脑软件）上大量投资，或它的生产线
直 接 与供 应商 的制 造设 备衔 接 （如 某些 饮料 容器 的制
造）。
。 供应商没有应付替代品的压力。比方说，为了争夺制罐
产 业，铜铁厂和炼铝厂之间的竞争，会形成供应商彼此
之间的制衡。
。 供应商能形成向后整合的威胁。这提供一股抵制下游产
业要求改善采购条件的力量。
。 产业本身并非供应商的重要客户。当产业本身是供应商
的 重要客户时，上下游之间的利害是休戚与共的，供应
商 会通过合理的报价以保护该产业，并协助进行类似研
究开发和游说等活动。
以下情况出现时，客户有左右竞争的实力：
。 客户的采购量很大或集中采购时。当这个产业的固定成
本 特质很 明显时， 大量采购 的客户是 特别重 要的力量 。
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在 提高进入障碍以维持生产能力饱和的金属容器、玉米
碾磨和大宗化学品等产业中，这种情况很常见。
。 这个产业所采购的产品已标准化，或没有差异性。客户
当 然能找到其他供应商，并在其中煽风点火，像制铝产
业所遭遇的情况。
。 客户所采购的项目是产品的重要零部件，并占很大的成
本 。这时候，客户会倾向于寻找比较便宜的价格，并进
行 选择性的采购。当产品只占客户产品成本很小的比重
时，客户通常不太不计较价格。
。 产品的利润有限，会促使厂商降低采购成本。高获利的
客 户通常不太在意采购价格（当然，所采购的项目必须
只占产品成本的一小部分）。
。 当上下游的产品或服务品质之间没有重要相关性时。一
旦 客户产品的品质直接受到上游影响，客户在采购时通
常 会不惜血本。处在这种情况的产业包括石油探勘设备
行 业，因为只要一个环节出问题，就会导致业者的大量
损 失；这种情况也出现在电子医疗器材和检测设备的封
装 上，这类产品的包装品质会影响到使用者对设备内部
品质的印象。
。 这个产业的产品并不能为客户节省成本。只要产品或服
务 物超所值，客户很少会在乎价格；他比较在意的是品
质 好坏。类似投资银行、公司会计等服务业，判断上小
小 的失误就可能造成庞大的损失和困窘。另外像探测油
井，准确的调查可能会省下数千美元的钻探成本。
。 客户有能力进行逆向整合，生产上游产品的威胁。美国
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前 三大汽车厂和主要汽车采购客户，通常使用制造整合
的 威胁，作为议价的工具。但是有时候，上游产业也能
以向下整合的行动进行反制。
这些买方的力量大多可以推广到消费者，以及工业品或一
般商业用品的客户；运用时，整个参考架构只须做小幅修正即
可。当采购的产品并没有太大的差异性，从收入来看是属于奢
侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更
在乎价格。
各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重
要的条件。当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造
商的议价力量就变大。这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、
运动器材和其他商品。
战略行动 企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为
一个重要的战略决定。借由找出影响力不及自己的供应商或客
户群，企业就能改善自身的战略处境。
最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择
客户。很少企业会对所有客户群一视同仁，即使
只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业
环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在
意价 格的情况）。比 方说，大多数 产品的替代市 场，就不像整
体市场那么在意价格。
企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均
的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或
差异性。像爱默生电子公司（Emerson Electric）向大型客户供
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一旦企业缺乏较低的成本地位
或产品独特性时，不采取市场
细分的销售只是自我伤害。
应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能
以相同或低于竞争者的价格竞争。
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市
场细分的销售只是自我伤害。�
