卓有成效的管理者_作者彼得.德鲁克-第18部分
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移地把握住决策必须达到的界限条件，因此看清了什么样的妥协是可以接受的（比如，美国的空中侦察显示实地核查已无必要，所以美国不声不响地放弃了实地核查的要求），什么样的事情是必须坚持到底的（比如，苏联的导弹必须拆除并运回苏联去）。
妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样：〃半块面包总比没有面包来得好。〃另一种妥协就像所罗门王判案故事中所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到：〃与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。〃在前一种妥协里，界限条件得到了满足，面包的作用是提供食物，而半块面包当然也是食物，也能起到同样的作用。然而，半个孩子就不…样了，那只是半个死尸而已。
如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：〃哪些东西人家才能接受？〃那么他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确性。
4。必须将决策转化为行动，是决策的第四个要素。如果说考虑界限条件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转比为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。
事实上，只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策。至多只是个良好的愿望罢了。
过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当作笑科，如果还不至于将它们当作高层管理根本不准备去执行的官样文章的话。
若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题；决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由谁来采取这一行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人可有所遵循？在这些问题中，第一个问题和最后一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难性的结果。
在运筹学者中，流传着这样…个故事，它倒可以说明〃决策必须要让谁知道？〃的重要性。一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公司同时也决定在未来的二年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售达种型号的机器了。对这种型号机器的订单近几年来一直有下降的趋势。们当老客户得知这种别号的产品不久将不再供应时，订单反而突然大增。可是，没有人提出〃必须把停产的决策告知哪些人〃，于是谁也没想到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。二年过去后，当公司准备停止生产该产品时，却发现：仓斥里的库存装配件多到了足够他们使用8…10年，于是也只好白白浪费了。
决策行动也必须与执行决策者的能力相适应。
一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在两个西非国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的活，还可在当地金融政策解冻时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简单化学工艺。那两个国家都盛产水果，在过去，出于缺乏加工保存的手段，这种水果企运往西方销售的途中均有严重的损耗。
所办企业在两个非洲国家都取得了成功。但是…个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理者了来进行管理，而这样的人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经管这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下雇用当地人才。
几年以后，这两个国家升始允许资金汇出境外了。然而，那家高标准的企业尽管十分兴旺发达，但却怎么也找不到当地的买主，因为当地人根本就不具备管理该企业的技术能力。于是这家企业只好被清盘处理，经济损失在所难免。而在另一个国家的那家企业。却吸引了许多当地的企业家，因此，公司不仅收回了原先投入的资金，而且利润还相当可观。
这两家企业的产品及生产流程基本上是相同的，可是在前一家企业里，没人提出过诸如此类的问题：〃能执行决策的现有当地人才到底具备哪些条件？他们到底可以胜任哪些工作？〃结果，决策就设法被顺利地贯彻。
如果…项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别地重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。要不的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的游涡之中而不能自拔。
西奥多。维尔如果没能设计出可以用于衡量管理绩效的服务标准的活，那么他的关于服务就是贝尔公司最向宗旨的决策恐怕就会落空。贝尔公司的经理们一向习惯于用单位盈利或者成本作为衡量工作成绩的标准。维尔的新标准迫使他们很快地适应了新目标。
下面是个完全相反的例子。 …家历史悠久、规模颇大、一向引以为豪的美国公司的一位十分能干的董事长兼总经理为了公司的生存和发展，采取了革新公司结构、树立公司新目标等措施，可惜最近失败了。公司里的人都认为革新措施是必要的。在很长一段时间里，该公司一向是此行业的领头羊，可是近来却出现了明显的老化趋势。几乎在各个主要领域，公司都受到了那些较新、较小但却有更大进取心的竞争对手的挑战。为使他的革新措施能得到更广泛的支持，这位董事长将一些最引入注目的老派代表人物提升到最重要和薪酬最高的职位上去，特别是将其中二位提升为执行副总裁。这一做法给公司里的工作人员留下了一个印象：'他们不是真想改革。〃如果对违背新做法的行为给予最高的奖励，那么人人都会得出结论：这种与革新背道而驰的行为就是高层管理人员所推祟的和所要嘉奖的。
并不是每个人都能像维尔那样有本事将决策的执行与决策本身融为一体。但是，某项具体决策需要哪些行动承诺？承诺之后还有哪些工作要做？由谁来执行该项决策比较妥当？这些是人人都可以考虑的问题。
5。最后一条是必须将反馈信息充分考虑进决策中去，以便能根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适。
决策是由人来做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能是永远正确的。就是最英明的决策也很可能会有毛病，最有效的决策总有一天也是会被淘汰的。
如果需要这方向的例证的话，那么维尔和斯隆的决策便是最好的例子。尽管他们有很大的魄力和想像力。在他们众多的决策中，只有…项决策时至今日仍然管用。那就是维尔关于〃服务是贝尔电话公司的宗旨〃这一决策。至于美国电话电报公司的公众股的投资性质早已在50年代随着新情况的出现而不得不作了很大的改动。当时出现了一种机构投资人，诸如养老基金和互助基金，这些基金便成了当时中产阶级投资的新渠道。虽然贝尔实验室还在发挥它的重要作用，但由于新技术的发展，特别是激光和空间技术的发展，使得任何一家通信公司都无法通过自身的能力来满足所有技术和科学上的需求。与此同时，由于技术的发展，75年来第一次出现了这样的情况：电话将会面临新的长途通信手段的严峻挑战；在信息及数据等通信领域，没有任何一种通信媒介可以保持其统治地位，更不要说保持垄断地位了。而在过去很长一段时间里，贝尔公司在这方面…向是处于垄断地位的。尽管公众管理仍然是私营长途通信公司生存所必要的手段，而当年维尔所极力推崇的那种公众管理（由各个州自己负责的公众管理）与当前的全国性甚至是国际性的通信公司这么一种现实越来越格格不入了。而这种由联邦政府负责的公众管理的出现不但是必要的，而且也是不可避免的。这种管理可不是贝尔公司提出来的。相反，贝尔公司还试图通过某种拖延战术来反对这种由联邦政府负责的公众管理措施，尽管维尔本人很不愿意参与这一行动。
至于斯隆在通用公司所推行的分权决策，现在仍在实行。只是已有迹象表明、这一决策不久将会被重新加以考虑。斯隆设想的一些基本原则已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原来被给予自治权的汽车制造部门，现在对制造和装配汽车正在渐渐地失去控制权，所以也就难以对生产的结果负全部责任。各种型号的汽车，从雪佛兰到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一开始所设计的那样，可以代表某种身份。更为引人注目的是，斯隆设计了一家美国公司，虽然不久它在国外有了了公司，但从组织和管理结构上来看，它仍然只是一家美国公司。可是，今天的情况完全不同了，通用汽车公司已明显地成了一家国际性的跨国公司。公司在国外的部分——特别是在欧洲的那部分——已取得了巨大的发展，获得了重要的机会。对这家跨国公司来说，如果没有正确的原则和正确的组织机构的话，继续生存和发展就会成为问题。斯隆在1922年上台时所推行的分权制管理方法并不会永久地持续下去。不久的将来也会对其进行重新考虑。可以这么预言，一旦企业面临经济困难时期，对改革当前做法的要求将会变得更加迫切。如果不作彻底的改动，斯隆的方案 很可能会成为挂在通用汽车公司脖子上的一块盘石，会越来越成为公司成功的绊脚石。
当艾森豪威尔当选总统时，他的前任哈里。s。杜鲁门曾说道：〃可怜的艾克，他在当将军时，一道命令下去，贯彻起来畅行无阻。现在他得坐在那间大办公室里了，他若再发布命令，惯彻起来恐怕就不会再像在军队里那么顺当了。〃出现这种现象，并不是说将军的权力要比总统的大。这是因为军队机构早已了解：如果不去核查命令落实的情况，那么大多数命令都会落空的。他们早就知道，亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯…可靠的办法。汇报的办法——这是总统想要了解情况的唯一手段一…帮不了太多的忙。军队的指挥官都明白，命令下达之后，必须亲自下去检查命令是否已被执行。至少他也应该派遣其助手下去了解情况，他决不可以只听信执行命令的下属的一面之词。这倒不是不信任自己的下属、因为经验告诉他不可轻信这种形式的汇报或沟通。
这就是为什么当营长的总是要亲自到食堂里去，亲口尝一下饭菜的滋味的道理。当然，他也可以不下去，可以看看菜谱，或者叫别人把菜谱拿来检查，但是他没有这样做，他总是会走进士兵用餐的食堂。亲自去尝一尝土兵们吃的东西的味道到底怎么样。
随着电脑时代的到来，了解实际情况会变得更加重要，因为决策者与决策执行者之间的距离可能会进一步增大。除非他真能接受这样的观点；最好要亲自去现场看…看，否则的话，他无疑会越来越脱离实际。电脑处理的都是一些抽象的概念，而这些概念只有经过具体实践的检验之后才是可靠的，要不的话，这种抽象概念肯定会把我们引入歧途。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者已经过时，那么亲自下去看一看，如果这不能算是唯一的方法的话，那起码也该是最佳办法了。这种前提迟早是要过时的，因为现实决不会一成不变。
不愿下去了解实际情况，这往往就是坚持己不再合理、不再合适的行动的一种理由。这种情况在企业决策中存在，在政府部门的政策决策中也同样存在。这在很大程度上也可以说明为什么斯大林的欧洲政策失败了；为什么美国面对戴高乐为首的欧洲独立运动，未能适时调整其欧洲政策；为什么英国迟迟不能接受〃欧洲共同市场〃这个现实。
信息反馈应该是经过加工的，应该有数字和报告。如果管理者未能将信息反馈建立在现实的基础之上，如果他不强迫自己走下去亲自看一看，那么他肯定会犯教条主义的毛病，什么决策也就不会有好的效果。
以上这些便是决策的要素。至于怎样才能使决策产生效益，我们将在下一章里讨论这个问题。
7有效的决策
决策就是判断。就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指〃是〃与〃非〃之间的选择，这充其量也只是〃大概是对的〃与〃也许是错的〃之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。
绝大多数关于决策的书都这么说：〃首先要弄清真相。〃不过。卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是�
