现在,发现你的优势-第18部分
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他的成功秘诀：
“我不是大师级的导演，也不是导师。，我只是一名教练。我没有固定的方法，
每个演员都与众不同。在拍片现场你应在他们身旁，轻拍他们的肩膀说：
“我同你站在一起，我
非常清楚你的工作情况。
”……凯文
·佩西喜欢用手机对他的代理人或别的什么人开玩笑，做模
仿秀，一直闹到开机。越放松，他越高兴，越不去想他正在做什么。驾你说
’开拍
’时，他会立
即进入角色，松弛令他的表演自然。所以你对凯文说：
‘给大家学一学沃尔特，马托。
”安妮特
·
贝宁则不然。她在开拍前半小时总在听随身听。她会离开拍摄现场，静下心来，听片中人物喜
欢听的音乐
……我的绝招就是与每个人接触，努力了解他们的行为模式。
”他一语破的：
“我对
他们每个人说的话应能说到他们心里去。
”
曾六度在
N
BA总决赛中夺冠的芝加哥公牛队的教练菲尔
·杰克逊在转会到洛杉矶湖人队
时，随身带去了他在芝加哥公牛队中屡试不爽的方法
——禅宗哲学、打坐静思和三角进攻体系。
他还带书
——每个球员一本，而且各不相同。他给年轻的超级明星科贝
·布赖恩特带的是保罗
·
贝蒂写的《白孩子夏菲尔》，因为他觉得书中所讲的一个在白人社区中长大的黑孩子的故事与自
幼在费城郊区长大的科贝的经历不谋而合。他给世界知名的篮球明星之一沙奎尔
·奥尼尔带的是
弗里德里希
·尼采的自传《瞧，这个人》，因为书中讲述的是人对身份、声望和权力的追求。渴
望当演员的里克
·福克斯得到的则是一本好莱坞名导演艾里亚
·卡赞的自传。
为什么要给不同的球员送不同的书？据杰克逊自己说：
“这些书表明我对他们的看重和关
注。
”
作为一名经理，你有同样的机会。你必须关注每个员工，对每个入的表现都了如指掌，像
萨姆
·门德思那样，把你的每句话都
“说到他们心里去
”。你对每个人的要求必须因人而异，对每
个
人提出要求的方式也应有所不同。同样，你谈论公司使命的方式、纠正员工错误的方式、发展
优势的方式，以及表扬的方式、内容和目的都应有所不同。作为一名经理，你的一切举措都必
须为每个员工量身定做。
尽管这一切听来令人生畏，但你无法回避。每个员工的布线都略有不同。如果你想留住有
才干的员工，并推动他们持续创优，你就必须了解他们每个人的特点，然后设法从中获得效益。
由于种种原因，要做到这一点往往很难。首先，大多数组织循规蹈矩，详细规定了达标能
力，笃信大多数员工彼此相同；否则，就对他们重新培训，直到消除区别。个别化的经理在这
样的组织中难免遭人排挤。
第二，与一视同仁相比，个别化管理更加费时。对日理万机的拉尔夫、萨姆和菲尔来说，
无视每个员工的行为模式，说
“瞧，这就是的我管理方式。如果你喜欢，很好。如果不喜欢，就
请你要么逆来顺受要么另谋高就
”，真是简单得很，但他们都没有这样做。然而某些公司的经理
要管三十、四十，甚至五十人，使你很难指责他们舍难求易。
如果是第一种情况，我们爱莫能助，至多建议你请公司负责人阅读下章。如果你所在公司
试图将同工种的员工培训成一种完全相间的风格，那你的个性化努力就会经常受阻。然而，让
我们先处理好第二种情况，即没有时间的问题。让我们探讨一些以不同方法管理不同标志主题
的员工的理念。
循序渐进
“如何营理优势识别器的
34个主题？
〃
有人说，如果你真想了解如何与一个人合作的话，你就应同他打一场高尔夫球。这种见解
或许不无道理，但并不实际。有些人对这项运动不屑一顾，而另一些人虽然喜欢，却未必能随
时找到
18个洞的球场。再说，要深人了解一个人的优势，还有更省时的途径。
作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的五大主题，就可参阅下述有关每个主题的建议。
你不妨根据每个员工的特点，挑选相关的段落，并择时与员工讨论，以求加深理解。通过这样
一对一的工作，你就会创造出类似拉尔夫
·冈萨雷斯、萨姆
·门德思和菲尔
·杰克逊的近乎完美的
业绩。
不言而喻，任何方法都无法取代你与员工在一起时所能获得的真知灼见，特别是如果你有
“个别
”’主题。而且，如果你的下属怀疑你的动机，任何理念都无济于事。然而，如果你面临的
问题不是缺乏信任而是缺乏时间，这些建议会对你有所帮助。
如何管理
“成就
”主题突出的人。
要人加班时，给他打电话。常言道：
“要做事，找忙人。
”这话一般不假。
切记，他喜欢忙碌。坐下来开会让他心烦。所以，要么让他去于自己的事，要么只让他参
加非他不可、而且他充分投人的会。
帮助他测量自己的业绩。他很可能喜欢计算他的工作时间，但更重要的是，他应能测量自
己的工作总量。简单的测量标准，如为多少顾客提供了服务、记住多少顾客的名字、查阅了多
少文件、联系了多少潜在客户，或看过多少病人，都能使他有据
可依。
通过合作与他做朋友。共同努力工作常使他感到亲密。别让低效率的人靠近他，他讨厌
“懒
人”。
他做完一件工作时，让他休息或给他派件小活绝非他所希望的奖励。如果你对他做的工作
进行表彰，并为他定下更高的目标，他的干劲会更大。
他很可能比多数人晚睡早起。如有要求晚睡早起的工作，就交给他去做。另外，别忘了问
他：
“你要到多晚才能干完这事？
〃或“你早上几点来的？
”对这样的关注，他会领情的。
你看他工作自觉，会想提拔他。如果此举使他不能继续发挥优势，就不可取。不如指出他
的其他主题和优势，找机会让他多做他所胜任的工作。
如何管理
”行动
”主题突出的人
向他了解你所在部门的新目标是什么，应该怎样改进。为他选择一个合适的岗位，并让他
负责发起和组织项目。
告诉他，你知道他能干，并且你在关键时刻会向他求助。你的期望会给他以激励。
派他领导，一个陷入惰性，光说不干的团队。他会把他们煽起来。
如果他抱怨，要认真听
——你可能从中了解到一些情况。但随后你应与他讨论如何率先创
新和改进，从而使他同你保持一致，但你的动作要快，如果不加管束，他就会到处散布消极言
沦。
了解他的其他重要主题。他如果
”统率
”才干突出，就可能具有推销和说服的潜力。他如果
“交
往”和“取悦
”主题突出，就可能成为一名优秀的招聘人员，为你广招人才，并帮助他们敬业。
为帮助他避开障碍，寻找
“战略
”或“分析
”才干突出的人与他合作。他们可以帮助他总揽全局。
然而，你有时需要为他辩护，以免他们对预测和分析的热衷干扰他的行动本能。
如何管理
“适应
”主题突出的人
这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上，使他充分发挥应变能力，继而取得成
功。
告诉他你的打算。但是，除非他
“专注
”主题突出，别指望他帮你出谋策划。他很可能发现
大部分计划工作都极其乏味。
由于他天生灵活多变，因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错，他会及时根据新情
况调整，并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。
他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接，而不是打持久战。
了解他的其他重要主题。如果他还有
“体谅
”才干，就让他去做随时识别和满足顾客各种需
求的工作。如果他还有
‘伯乐
”主题，就让他去当辅导员。由于他
“随遇而安
”，他就能建立一种
鼓励别人尝试和学习的良好氛围。
不要让他参与讨论未来，如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个
‘’关注眼前
”的人，
会认为这些会议与他毫不相干。
如何管理
“分析
”主题突出的人
无论他何时参与一项重要决策，花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策
的所有因素。
如果你在解释一项已经做出的决策，切记讲明其逻辑依据。你可能觉得这是多费口舌，可
对他来说，惟有充分了解决策细节，才能为之承担义务。
一有机会，你就应对他的推理能力表示认可和赞赏。他为白己思维的严谨而自豪。
在为一项决策或原则辩护时，向他展示数字依据。他本能地更加相信含有数据的信息。
切记，他需要经过认真推敲的准确数字。切勿把虚假数据充作可靠证据提供给他。
他的生活亮点就是在数据中发现规律。不断给他机会向你详细解释其所见规律。这是对他
的激励，并有助于巩固你们之间的关系。
你虽然不会始终与他一致，但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。
鉴于他关注工作的精确性，准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此，在任务期限
将至时，应经常与他核对进度，确保他有足够的时间避免差错。
如何管理
“统筹
”主题突出的人
这样的人喜欢负责，应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。
他或许有当经理或主管的才于。他的
“统筹
”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。
开始实施一个项目时，给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎
样为团队带来最大价值。
复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。
他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的
’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。
关注他的其他突出主题。他如果有
“纪律
”才于，就可能是一名优秀的组织者，为完成任务
而建立程序和体制。
他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认
为不诚实或敷衍了事的人。
如何管理
“信仰
”主题突出的人
这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。
他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如，告诉他，
公司的产品和服务如何使人们的生活更美好，或与他讨论公司如何体现诚信，或给他机会来千
方百计地帮助同事与客户。如此，他就会用自身言行来体现公司文化的价值。
了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务，他
也会因此而尊重你。
要知道，他可能更看重提高服务质量，而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识，他
就会出彩。
；
你虽然无须赞同他的信仰体系，但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于
你自己或公司的目标，就应帮助他换工作，否则你们之间最终会爆发激烈冲突。
如何管理
“统率
”主题突出的人
如果需要重新启动一个项目，打通障碍，或说服别人，就让他领头。
经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样，让他提出与你不同的想法，他不会随大流。
放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。
如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用，或不务正业，要抓住证据，当头棒喝。行动要果
断，并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排，使他尽快创造效益。他会很快纠正错误，
你也应向前看。
除非你说到做到，否则切勿威胁他。
他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。
与其强迫他学会体谅和礼貌，不如多花时间帮助他的同事了解，他的固执己见有助于提高效
率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。
如何管理
’‘沟通
”主题突出的人
与他共同探讨如何加强他的沟通优势，继而为公司作出更大贡献。
他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。
鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事，然后创造机会让他对同事讲述，他会活跃公司文化，
继而增强它。
抽空了解他的生活与经历。他会乐于讲述，你会乐于倾听，你们之间的关系会因此而更加
亲密。
同他讨论公司的社交活动计划。对于如何招待客人和传递什么信息，他往往有好主意。
请他帮助公司专业人员改进演示效果。有时，应安排他代替专业人员作演示。
如果派他参加演说培训，切记把他送到有一流培训师任教，而且人少的高级班。他在初级
班中很快就会厌烦。
如何管理
’‘竞争
”主题突出的人
对他使用竞争语言。例如，对他来说，这是一个非胜即败的世界，而在他看来，达到目标
就是胜利，未达目标就是失败。当你需要他参与制定计划或解决问题时，使用
“以智取胜
”的竞
争字眼。
把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩，但须牢记，惟有
好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它，甚至感到屈辱。
为他安排竟赛。让他与其他人竞争．甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平
相近的人竞争，他们对与弱者竞争不感兴趣。
帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败，他就可能洗手不干。切记，在他看重的竞赛中，
他不会为赛而赛，他的目的是取胜。
切记，管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。
与他讨论才干。一如所有竞争者，他深知，取胜需要才干。指出他的才干，告诉他，必须
调动他的才干才能取胜。切忌对他实行
“彼得法则
”。提�
