5814-与ceo重走长征路-第3部分
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战略管理作为一门学科，是专门研究企业生存与发展的学问。这个学科是20世纪70年代末才出现的。20世纪50年代初，并没有“战略管理”这一名词，在大学一般被称为“长期规划（Long…rangePlanning）”；到了60年代初，发展为“基本财务规划（BasicFinancingPlanning）”；到了60年代后期被称为“预测导向的规划（Forecast…basedPlanning）”；到70年代初被称为“外部导向的规划（External…orientedPlanning）”；一直到70年代中期以后才有“战略管理”这一名称。
战略为企业的生存与发展制定目标，战略管理是使企业从目标I走到目标II的整个过程。例如，在3年内将市场占有率由10％提高到20％，或者将销售额从现在的20亿元变成50亿元，或者把一个中小型民营企业做成上市公司等。
战略管理的过程，可以用“OIST”来概括：O代表Objectives，指目标，战略管理就是从目标I走到目标II的过程；I代表Issues，指课题；S代表Strategy，指战略；T代表Tactics，指战术。
战略是从目标I到目标II的整个过程，在这个过程中需要解决很多课题。要解决这些课题，就需要做战略和战术，需要战术与战略的有机结合。战略是宏观的、方向性的、全局的；战术则是微观的、具体的、局部的。在军事上，战略应用于一场战争，战术应用于一次战役。在战略管理中两者同等重要，但战略比战术更为关键。毛泽东的名言——“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，就很好地说明了战略与战术的关系。在广昌战役中，“左”倾错误领导者推行的“御敌于国门之外”即是一种战略思想，而此次战役中的阵地战、正规战则是具体的战术选择。
下面我们根据战略与战术的有效性矩阵图来分析二者在战略管理中的配合效果（如图1…4所示）。
《与CEO重走长征路》 第一部分战术有效战略无效
战术有效，战略无效
这是最差的一种情况。如果战略是错误的，而战术却很有效，也就是说，以高效的方式去做完全错误的事情，或者说在错误的道路上快速前进，结果一定是快速、彻底地走向灭亡。例如，某个工厂根本就不该投资建设，但却以很快的速度建好了，当发现问题时，损失已无法挽回。
战略无效，战术也无效
不仅某个决策是不应该做的，而且战术也比较差，做得很慢，虽然最后还是难逃一死，但“幸运”的是，死得比较慢。这种情况，就好像吸毒一样，虽然最终难逃一死，但是却是慢慢走向死亡。
在红军长征之前，以王明为代表的“左”倾教条主义实行的便是一条错误的战略路线，而后在第五次反“围剿”中，博古、李德又采取“阵地对阵地、堡垒对堡垒”的正规战，这种硬碰硬的拼人力、拼火力的打法乃是错误的战术，致使红军苏区的根据地逐渐缩小。此时，若不采取长征的战略转移方针，红军主力和党中央都将危在旦夕。
战略有效，战术无效
这种情况被称之为“险象环生”。虽然方向是正确的，但是由于资源不足，效率低下，所以不能顺利完成目标。就好像一个人要爬过一个悬崖，悬崖前面就是康庄大道，但是如果爬不过去，跌下来，就会摔得粉身碎骨。
红军长征之初，便面临着这样一个情境，长征的战略选择是对的，但是红军上下仍然受到博古、李德“左”倾主义的影响，整个长征就像一次大搬家，用埃德加·斯诺的话来说就是“整个国家都踏上了征途”。红军前途未卜，而且还时刻面临着蒋介石部队的围追堵截和飞机轰炸，的确是“险象环生”。
战略有效，战术也有效
这种情况当然最好，我们称之为“运筹帷幄，决胜千里”。战略管理也只有在此情况下才会成功奏效。在长征之前，中央苏区前四次反“围剿”的胜利便是如此，在毛泽东和朱德的带领下，采取“诱敌深入”、“深入敌后”的游击战和运动战来打击和歼灭敌人，不但取得反“围剿”的胜利，还扩大了苏区的范围，可谓一举两得。
战略管理的层级递进
企业战略管理是有层级的，一般分为三层：总公司战略、事业单位战略和功能战略。
如图1…5所示，总公司有总公司的战略，各个事业单位有各个事业单位的竞争战略。例如，联想集团有它的发展总战略，手机事业部、PC机事业部也会制定各自的竞争战略。事业单位下面各种功能部门——市场部、生产部、科技部等，分别有各自的功能战略。
三个层级的战略形成过程如图1…6所示：总公司的战略形成之后，直接促成事业单位战略的形成；总公司在战略的执行过程中也间接促成了事业单位的战略形成；总公司有战略评估和控制。事业单位战略的形成促成了功能战略的形成，事业单位战略的执行也间接促成功能战略的形成，事业单位也有战略评估和控制。功能战略同样具有战略形成、战略执行、战略评估和控制。在这一过程中，总公司对事业单位和功能部门起指导作用，而功能部门和事业单位，对总公司有反馈作用。
红军长征中的中央与各师部、连队可以作为战略管理各层级的坐标，各层级工作的展开是执行力的证明。在一般意义上，战略管理层级的流畅，证明系统具有高质量的发展态势和执行力。同时，战略意图的贯彻或战略回馈一旦出现故障，便意味着战略管理遭遇不良状况甚至出现危机，改变战略设计就成为当务之急。若坚持以管理权威的姿态强行贯彻战略意图，往往事与愿违，就像在广昌战役和红军长征准备阶段，“左”倾领导者所犯的错误便可从战略层级递进中体现。
广昌战役的惨败与根据地的不断丢失已充分证明了中央红军的错误路线，但“左”倾领导者仍不肯调整战略。在随后的反“围剿”战斗中，红军的人数越来越少，根据地的范围越来越小，正面战斗的代价也越来越高，到1934年秋，面临剩下不到一半的根据地，红军只能被迫开始长征。
《与CEO重走长征路》 第一部分农村包围城市
第三节战略管理的系统架构
“农村包围城市”的战略架构分析
战略管理的系统架构就是企业战略管理的整个内容、步骤和结构。它具体包括11个方面，分别是：远景、任务、目标、指导思想、政策、战略分析、战略选择、战略形成、战略评估、战略执行和战略控制。
其中，远景、任务、指导思想、目标和政策对整个战略过程起到宏观控制的因素。战略要规划远景、划分任务、确定指导思想和长、短期的目标，并且依据一定的政策来完成。而战略的分析和选择、形成和评估、执行和控制则是制定一套战略体系的具体步骤。
下面来看一看毛泽东是怎样在这11个方面来完成“农村包围城市”这一伟大战略设计的。
“推翻资产阶级的统治，建立无产阶级专政的社会主义社会”以及“彻底反帝、反封建”的最高纲领和最低纲领的提出，为中国革命确定了前进的方向。在随后的革命道路中，无论中国革命处于哪一时期（土地革命、抗日战争或者解放战争，包括在最为艰苦卓绝的长征时期），这两大纲领从未动摇过。“农村包围城市”的远景自然也是以这两个纲领为基础的。
随后，毛泽东为这一战略划分了不同时期的任务导向。土地革命时期，着眼于根据地的建设，以根据地为中心开展武装斗争，打土豪、分田地，逐渐扩大红军队伍和根据地的范围，造成星星之火的燎原之势。即便是在长征时期，毛泽东也明确提出，当前的首要任务是保存实力，在运动迂回中消灭敌人。可以说，土地革命的任务是保存实力，在“农村包围城市”这六个字中，重点在于“农村”二字。
长征结束后，中国革命进入八年抗战时期。通过抗战，建立了民族统一战线，使“农村包围城市”的任务重点落在“包围”二字。中国人民不但驱除了日本侵略者，革命的烽火在这八年内也随之燃起，到1945年，燎原之势早已形成。这一时期的战略任务是壮大实力。
解放战争时期，重点自然落在“城市”二字之上，中国人民解放军已完全有实力与国民党军队相抗衡。三大战役的发起，最终成就了“农村包围城市”这一伟大战略。
战略中的目标是相对于任务更为明确的执行结果，战略就是从一个目标走向另一个目标的过程。土地革命时期的前四次反“围剿”以及之后的长征，都是通过这些目标的实现，才使得战略得以实施，从而从胜利走向胜利。
有了远景、任务和目标之后，马列主义、毛泽东思想自然成为中国革命的指导思想，尤其是毛泽东思想，随着中国革命的胜利逐渐得以完善。随后是战略中的政策，要通过哪些基本政策来将“农村包围城市”这一理念落实？毛泽东强调要“以广大人民群众利益为中心，团结一切可以团结的力量”，从这一政策出发，与各地军阀合作，联合抗蒋，然后建立抗日民族统一战线等等，基于这些有效的政策，战略得以实施，革命得以完成。
有了以上的宏观把控，“农村包围城市”的战略构想同样经历了战略分析、选择与形成等过程。通过对中国国情的分析以及对苏联“十月革命”胜利的比较，毛泽东才得出这一农村路线的结论，建立井冈山革命根据地，随后在江西瑞金成立中央苏区人民政府，再加上前四次反“围剿”的胜利，“农村”战略正在按部就班地形成之中。第五次反“围剿”的失败、红军长征的完成不但否定了王明“左”倾冒险主义的错误，更加坚定了中国共产党走“农村包围城市”这一革命路线的信念。可以说，长征时期也是这一战略的评估时期。随后，抗日战争爆发，毛泽东思想的确立，使得中国革命的信念不再左右摇摆，战略得到稳步执行。其间，中央领导发起的延安整风运动成为全党范围内的一次普遍的、深刻的马克思主义思想的学习，反对教条主义、一切从实际出发、“惩前毖后、治病救人”，这些思想和方针的确立成为战略执行过程中最好的战略控制。
通过上述11个方面，一套战略才得以完善实施，但是在长征的过程中，“左”倾主义的“城市中心”战略是缺乏系统性和残缺不全的，尤其是在战略分析和执行的过程中，“左”倾路线要么是“以不变应万变”，要么是无原则地在保守与冒险的交替之中“权变”。而正确的路线则依据具体情况加以分析，继而有选择地展开游击战和运动战，激发战士和指战员的斗志，不断地接近战略发展的远景。
我们将结合红军长征中的战略管理来对这11个方面分别进行阐述。
《与CEO重走长征路》 第一部分任务与目标
远景、任务与目标
远景
可以说，就远景而言，“左”倾领导路线与毛泽东正确的军事路线还是一致的，都是要“建立无产阶级专政的社会主义社会”。但对远景的具体理解不同，“左”倾错误路线彻底反对一切阻碍，忽视中间力量的存在，认为国民党各派和中间派都是“最危险的敌人”，要完全斗争、整个地反对，因此，这也造成了“左”倾领导人不懂得“团结一切可以团结的力量”。
远景也被称为愿景，它说明了企业的性质、企业的长远目标和经营理念，也可以说明企业的雄心。它是企业存在的价值、成果判断的标准，是整个企业的核心信仰——表明要把企业带到怎样的一个方向。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先，告诉他松下是一个有远景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人的生涯规划立足于企业的发展远景。
GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇曾表示，作为全球大企业的领导人，总的来说他每天只做三件事：第一，为企业创造远景；第二，推销远景，将远景推销给股东、董事会、员工，甚至推销给客户；第三，激励员工实现远景。
如果一个企业有远景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。一个优秀的企业一定有很好的远景，可以是5年的远景、10年的远景，甚至是没有期限的远景。
欧洲和美国公司的很多领导者都喜欢说，我们要在某个领域上成为全球的领袖。比如美国航空公司将它的远景描述为：在空运和相关咨询服务上成为全球的领导者。
日本企业的远景比较务虚一点，比较富有哲学意味。比如日本最大的一家玩具公司即万代玩具公司的远景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想。”
远景有很多种表述形式。通常，远景的特点就是时间很长，甚至没有时间限制；此外，远景一般是比较模糊的，比较难以衡量的，“实现全世界小孩的梦想”、“成为全球的领导者”，这些都是很难加以衡量的。一般来讲，大企业的远景通常包含四个方面的内容：
使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的远景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值。
实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛。
员工能够敬业乐业。
使客户心满意足。客户满意是最基础的远景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的远景不能认同，那么远景也就失去了意义。
美国强生公司提出，强生公司的存在就是为四种人负责：首先为客户负责，其次为员工负责，第三为社会负责�
