5814-与ceo重走长征路-第4部分
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美国强生公司提出，强生公司的存在就是为四种人负责：首先为客户负责，其次为员工负责，第三为社会负责，最后是为股东负责。股东被排在最后一位，客户排在第一位，这是最正确的排列——企业应该以客户为主，把股东放在后面。这就相当于毛泽东提出的“为人民服务”的口号，将人民大众的利益放在第一位，道理是一样的。
宏碁电脑的远景有三个，名为“宏碁一二三”：宏碁一是客户，宏碁二是员工，宏碁三是股东。
福特公司将其远景确定为“福特一二三”：福特一是产品，福特二是员工，福特三是股东。虽然其中没有提到客户，然而产品当然是提供给客户的。
可见，优秀的大企业都把客户价值放在企业的远景里面。
《与CEO重走长征路》 第一部分任 务
任务
远景可以指引企业前进的方向，但是远景毕竟比较遥远，比较模糊，因此，需要将远景划分成任务，或者称之为“使命（Mission）”。任务通常是指某个时期的任务或者是某个发展阶段的任务——企业发展的不同阶段，有不同的重点。
正如邓小平在改革开放之初提出的：社会主义不等于贫穷，贫穷不是社会主义，所以，要让人民富起来。但是，很难一下子使所有的人都富起来，因此，现阶段的任务就是先使一部分人富起来，这是第一阶段的任务。
在第五次反“围剿”之时，“左”倾领导人将反“围剿”的任务当做中国革命的最终形态，抛开了唯物史观，完全否定了中国革命是一个长期的历史过程，要一步到位地将革命推行到底，大力鼓吹速战论。殊不知，战略是要分阶段、分任务来完成的。毛泽东则不然，他时刻保持清醒的头脑，认为长征之前仍然是中央红军发展壮大的阶段。因此，要抓好革命根据地的建设，面对敌人的大规模“围剿”，要先保存自己，再消灭敌人，此时的革命任务仍是星星之火的燎原时期，怎么能够自不量力地去和敌人拼实力呢？
另外一个例子是，抗日战争初期，毛泽东提出：我们的任务是持久战。当时他写了一篇很著名的文章《论持久战》，“持久战”就是那个时期的任务。
任务，也就是企业要在不同的阶段确定不同的战略重点，如果没有战略重点，整个企业的方向就会变得模糊。例如，杰克·韦尔奇在领导GE的20年时间里，他的任务基本上没变，那就是要使GE的各项业务在全球市场中位居数一数二的地位。韦尔奇接任CEO时，GE大概有50个事业单位，韦尔奇把它整合成16个事业单位。他认为，在某项业务上要么排第一，要么排第二，如果排第三就不做——任务就是要突出重点。
有一位上市公司的总裁也表示，要将集团公司下属众多家企业在未来一段时间内做一番整理，将那些赢利低于100万元的企业要么合并，要么卖掉，从而使企业能够集中力量做大事。
企业经营最忌讳的就是布局太乱，这就会造成资源的分散。因此，企业最好划分几个重要的事业部，集中精力先把这几个事业部做好。
德华公司原来是新加坡的一个家族企业，在股票上市之前，德华提出下一个阶段的任务就是成为区域化的印刷集团。所以，股票一上市，就将业务拓展到马来西亚、印度尼西亚、中国、中国台湾、韩国等国家和地区，使公司逐步成为区域化的印刷集团。
任务的作用，就是勾画出比较具体的方向。阶段性任务可以是一年、三年或五年，但是远景基本上是不变的。
目标
战略管理必须定下各种各样的目标。与任务相比，目标更加细化：任务是一个阶段的总体方向，而目标是各部门应确定的指标或标准。比如，财务方面要确定回报率目标、收入目标等，市场方面要定出市场占有率、覆盖率等目标，生产上要定出产能利用率、废品率、成本比率等目标，科研上有诸如新产品的种类、新产品占总产品的比例等目标，人力资源方面的目标有员工流动率、人员素质等。
很显然，长征之前的目标就是获得第五次反“围剿”的胜利，如果能够胜利，说明中国革命的道路又向前迈进了一步，中央苏区的根据地又向外拓宽了一步，中国革命的火焰又向上升腾了一步，但这并不是“左”倾主义者想当然的那样——中国革命已到了决定中国命运的关键时刻，他们已混淆了战略任务与目标的关系。
企业的目标多种多样，在这么多的目标中，应该围绕的是哪个？哪一个目标最终显示该企业做得好不好？当然是财务目标。无论是市场方面还是生产方面的目标，最后都会反映在企业的资产负债表和损益表中，即反映在财务上，所以，要强调围绕财务这个中心。
有一种工具叫“曼陀林”。如图1…7所示，先画一个方格，把财务目标写下来。比如，未来1年的收入、回报率等。财务目标定下来之后，再确定市场部的目标，也就是说，为了达到财务目标，市场部应该有怎样的目标，应该达到多大的市场覆盖率，多大的市场占有率，是否应该提高平均价格等。然后再来确定，如果要完成市场目标，生产部应该如何配合，产能要达到百分之多少，原料要达到百分之多少，次品率要降低多少。那么生产部要达到这些目标，采购部应该如何配合。比如，平均采购成本降低多少，采购质量达到什么水平。采购目标确定之后，再确定工程、人力资源、科研、客户服务等目标。这样就会形成一个目标系统，或者称之为企业目标“曼陀林”。
《与CEO重走长征路》 第一部分指导思想与政策
指导思想与政策
指导思想
企业战略管理的指导思想概括起来应该符合三个字——“变”、“谋”、“法”。
所谓“变”，就是以急变应万变，变化中求生存、求发展。战略中最重要就是变，如果不变就不是战略管理，变才是永恒的。
战略中“变”的指导思想，非常符合《易经》的精神。《易经》中有“穷则变，变则通，通则久”的思想。所谓“久”，是指在一段时间内比较稳定，但是久了又会“穷”，如此循环。比如，以前企业发明一种商品之后，在未来3年之内都可以靠这个商品来支撑；但是，现在开发出一种商品，可能只会在半年内做得很好，半年之后马上就会有竞争者，所以，不能够停留太“久”，否则很快就又会变“穷”。现在，这一循环圈转得越来越快，因为尽管你可能“变”得很得法，但是“通”也只能是通半年，可能又会再“穷”。
“变”之后就要“谋”。所谓“谋”，就是要自己掌握自己的命运，要主动积极，不要被动等待，否则就会失掉很多机会。要积极地从产品的角度、市场的角度去谋算，看看未来的产品结构应该是往哪一个方向发展，未来的市场结构会产生哪些变化，从而决定自己的位置。在进行这些考虑的时候，眼界要放宽，要洞悉整个大环境的变化，思考大格局；决策要有魄力，敢于冒险；改革要大幅度，否则就没有办法从大的方面做出调整。
所谓“法”，就是要有一套制度和规划来支撑。
因此，战略指导思想可以简单归纳为：要有变的思维、谋的准备、法的支撑。三者必须有机地结合起来。首先在意愿上要有求变的思想，然后再有谋划，最后由制度支撑起来，才会获得长远的发展。
长征初期，毛泽东的思想还未成为全党全军的指导思想，但此时已充分表现出它的独到之处。最为重要的体现，就是毛泽东能够将马列主义和中国国情相结合。前四次反“围剿”的胜利，也是一种善谋善变的结果：毛泽东打仗根本不按常理出牌，这令蒋介石很头疼，红军一直都在运动中消灭敌人，在变化中掌握自己的命运。
而在第五次反“围剿”之时，“左”倾教条主义者根本不懂得变通，将马列主义生搬硬套、照本宣科地打仗，完全是纸上谈兵。“打起仗来根本不考虑红军战士还要吃饭、睡觉和上厕所，即使机关枪的摆放位置都要在地图上硬性指定”，“一根筋地走下去，连一点迂回的可能都没有”，以此指导思想来部署战略，怎能不败？
政策
“以广大人民群众的利益为中心，团结一切可以团结的力量”，这一政策伴随各个目标的实现，并协助中国革命取得最后的胜利。而“左”倾主义者根本不懂得团结的意义，他们的政策就是完全斗争、整个反对。在长征的准备阶段，最为显著的例子便是，在“福建事变”中本来可与国民党第十九路军合作，通过联合抗蒋来大大削减敌人“围剿”的嚣张气焰。但由于博古、李德等人的坚决反对，致使红军在反“围剿”中丧失这一绝佳良机。
同样，为了各层目标的实现，企业应当有各种相应的政策予以支持。政策涉及企业的方方面面，但是，为了配合企业战略，政策的制定应符合以下五个基本原则：
（一）以市场作为企业运作的导向
孙中山先生有一句名言：“历史潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”潮流便是要跟上市场的走向。中国也有一句古话：“成也萧何，败也萧何”。经济领域中的“萧何”就是市场，市场在3年内可以造就一个很好的企业，3年后也可以使这家企业从此没落。这就是市场导向的重要性。因此，在制定政策时，要用超前的眼光去看未来市场的发展趋势，并且决定如何去应对。
（二）以质量作为企业竞争的前提
质量分成四个层次：
首先，最高层次是高质量的客户关系。高质量的客户关系就是与客户建立起一种互赖的关系，满足彼此之间的要求，大家有共同的理想和共同的远景，互相协助，一起成长。高质量的客户关系，代表客户的忠诚度。
其次，是高质量的体验。高质量的客户关系取决于客户在消费产品和服务的过程中，有高质量的体验，每宗交易都令客户满意，不只是对产品满意，对服务也满意。
第三个层次是高质量的形象。一个从来没有购买过你的产品的客户，为什么会买你的产品？就是因为你有高质量的形象。高质量的形象实际上就是高质量的品牌，它给客户一种信任度，就算没有消费过你的产品，他也会放心购买。顾客对品牌的认知是感性的。例如，当你走进一家酒店，如果看到它所使用的电梯是OTIS的牌子，可能大家都会说：“哦，是OTIS，好电梯！”其实10个人里面可能8个人根本就不懂电梯，这就是品牌的作用，因为整个品牌就是感性的。所以，如果一个品牌能够给客户留下良好的印象，就会驱动客户的购买欲望。
最后一个层次是高质量的产品和高质量的服务，还有高质量的人员。高质量的形象或品牌均是建立在产品或服务质量的基础上的，产品或服务为其提供了可靠度。
（三）以人才作为企业管理的核心
人才是现代企业最重要的资源，当然也是企业管理的核心。GE前CEO杰克·韦尔奇认为：只要把GE全球80到100个经理人管理好，就等于管理好了GE在全球的企业。毛泽东曾说：“战略一旦制定之后，干部就是决定的因素。”这句话很好地说明了政策和战略的关系。干部就是指人才，如果人才选错了，其他的也就错了。毛泽东还对战略做了高度的概括，他认为“战略就是做对的事，再来找对的人”。这两个因素具备之后，就可以运筹帷幄，决胜千里。
（四）以效益作为衡量资源的分配原则
企业分配资源，应该以效益为主要原则，哪里效益最高，就把资源分配到哪里。
（五）以赏罚作为衡量表现的依归
对员工表现的处理，一种要赏，一种要罚。所以，应该抓住赏罚的制度和赏罚的大权，这样才能够作为表现的依归。
战略的分析与选择
《与CEO重走长征路》 第一部分战略分析
战略分析
战略分析是战略管理的重要内容，要制定战略就必须进行战略分析。通过战略分析，可以系统地整理思路。
战略分析的首要任务就是要对当前局势和环境做出正确分析，来界定公司的生存空间。企业经营的目的并不是要将竞争对手置于死地，而是要找到适合自己的生存空间，使得企业在这个生存空间内，能够比竞争对手过得更舒服，能够达到战略意图，能够比对手更有竞争优势。要找到自己的生存空间，必须对当前环境和形势有明确的认识。
面对全球航空业的激烈竞争，美国西南航空公司在成立之初无法与世界大型航空公司进行有效竞争，于是它界定了自己的生存空间：
1。只飞中小机场；
2。采用中小飞机；
3。机种单一；
4。机票直销，而且特别强调现场销售；
5。提供简单的服务；
6。周转快、航班密集。
美国西南航空公司给乘客提供非常优良、非常有弹性的服务。它所界定的生存空间就是一方面以速度作为竞争优势，另一方面以成本作为竞争优势。
在中国革命的早期，通过对中国“半殖民地、半封建”国情的深入认识，毛泽东结合马克思、列宁主义来思考中国国情，认为中国革命的道路不能完全套用苏联的“十月革命”模式，中国革命的前途在农村，而不是在城市，走“农村包围城市”的道路才是中国革命的正途。国民党的封建势力均集中在大中城市，农村成为红色革命的星火源头，于是，井冈山革命根据地的建设便适应了当前的形势，具备了自身的生存空间。而“左”倾主义者则全无战略分析，生搬硬套别人的战略模式，从没有考虑到战略的不可复制性。
战略的具体制定从战略分析�
