托普检讨-第51部分
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《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 秘密财务大清理会议
●“没有子弹，心里就发慌”
“谁能挽救自己？”2003年3月21日，在托普集团2003年东南地区工作会议上，宋如华发出了如是感慨。宋如华要求大家必须正确处理好社会上对托普的“各种复杂状态的关心”，要充满对托普事业的“热爱”。中国抗战之所以打了8年，宋说就是因为汉奸太多，托普事业还不成熟，托普的“叛徒”也不少。
宋如华提出了几条措施：一是通过“严格的考核”来确定员工的去留和升迁，迅速地激活和消除多余的人力资源；二是盘活资产，变成可流通的资金。“没有子弹，心里就发慌”，宋说。不过，他仍然认为“2003年春天是新的一轮机遇和挑战”，尤其是“华尔街对托普很看好，很多金融分析师对托普兴趣非常大，这表明托普还非常有发展潜力”，只要“紧紧依靠自己，依靠托普事业的全体员工”，托普依然能“开创新一轮的事业”。对托普2003年的业务，宋如华强调了三个方向：“物流服务”、“在线培训”和“健康护理”——早在2002年，他就坚持认为“教育产业”和“医疗卫生”是两个“永不衰落的产业”。
3月，宋如华还对托普集团进行了最后一次调整。他按照区域又将托普集团划分为——成都托普集团、上海炎黄在线集团和北京迈托普集团，其中成都托普集团——下辖华中、华西、西南等片区，业务范围包括信息技术产业、教育产业、生态产业等；上海炎黄在线集团——下辖华东、华南等片区，业务范围包括IT信息技术产业、物流产业、教育产业等；北京迈托普集团——下辖华北、东北、西北等片区，业务范围包括信息技术软件、硬件产业等。托普投资控股集团——主要负责集团内股权、资产等长期投资的政策制订及监督实施。
宋如华认为这次调整最为“完美”，使得“集团各层级职能职责更加明晰，管理服务环节、流程更加精简、规范，责、权、义、利更加明确和高度统一”。
就像一艘折楫断桅的驳船，托普在茫茫大海中时隐时现……
●“5·12”秘密财务大清理会议
2003年7月22日，中国企业家峰会在上海开幕，英国首相布莱尔为150余位中国顶尖企业家作题为“环球经济”的演讲。布莱尔说，“中国的快速发展造就了很多百万富翁，但是，你们只有在所有人富裕后才能算得上真正成功！”——布莱尔说这句话时，在台下正襟危坐并也准备了演讲题目的宋如华，又作何感想呢？从冰山一角到千疮百孔，昔日的明星公司走到破产边缘，那时的宋如华其实非常焦躁和不安，虽然“该做的他都已做了”。
从2002年11月26日托普集团2003财年开始，为“拯救“托普，宋如华开始了“回天计划”。2003年在短短半年之间，托普集团就完成了40个基本管理制度的起草制定，其中有16个制度是关于财会工作的；自2003年5月起，一场托普集团（内部）资产债务应收款项的清理工作更是“大张旗鼓”地进行着……
2003年5月12日上午8：30~9：30，宋如华主持召开了成都、北京、上海三地的电话会议。托普集团本部除了宋如华，参加人员还有高云秋、要刚、任守勤等；北京迈托普集团有李智、袁科、陈晔等；上海炎黄在线集团有洪涛、陆兆祥、田京元、夏育新等；成都托普集团有刘代俊、杨秉楠、许建平等；控股集团有鲁安利、蔡勤春、虞新友等。
在会上宋如华要求在1个月之内，将托普集团内控股集团与3个区域集团之间、3个区域集团之间的内部往来全部清理完毕。超过2003年6月12日未清理完毕的，由债权单位自行负责。内部往来的清理以2003年4月25日为基准日，清理内容包括因资金拆借调动、经营业务工程、内部费用结算（如房租、水电）、周转借款、其他挂账等形成的各类内部往来。
清理工作的方式以债权方为主（资金拆借为资金拆出方），按“谁提请、谁举证”的原则，由债权单位提供债权数据和相应凭据。债务单位对于债权单位的债权数据和相关凭据经核实后，又无正当理由的（除非有相反事实的凭据），必须在2个工作日内由法人公司董事长邮件或书面予以确认该债务金额，否则债权单位可直接上报托普集团清理工作领导小组组长（或授权人），直接进行确认（附相关凭据）。
会议还要求，控股集团、3个区域集团要各指定一家法人公司，对涉及其他3家集团（控股集团或区域集团）的往来进行汇总归集，将债权额和债务额相互抵消，按净债权额（或净债务额）与其他3家集团（控股集团或区域集团）进行往来核对确认，并附有关债权凭据，最后形成清晰明确的控股集团、3家区域集团之间的债权（或债务）数据，再由控股集团和3家区域集团清理自身内部各法人公司之间的往来。
“内部经济往来必须按市场化原则进行”，宋如华指示，其中，教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据要单列处理，“鼓励和表扬债务人主动向债权人提供其债务数据和相关凭据的行为”。对于购房及购车借款，宋如华明确表示借款人要限期进行登记和借款确认，“逾期视为已离职和无偿还能力，交由外部银行自行强制处理”。
宋如华以“我自岿然不动”的心态还说，要以本次清理工作作为契机，摸索工作经验，制定简洁有效、易操作的内部结算纪律，形成托普集团良好的内部信用机制。
“拯救”托普，事实上也是宋如华们的一次“销毁证据”行动。
在资金运用方面，宋如华一直是用尽心机，专门设置托普金融集团来统一管理融资、资金调拨等事务。这个金融集团被称为宋如华进行资金调度的“东厂”，为其出谋划策，具体操作。据《经济参考报》报道，在资金调动手续上，宋如华们都采用电子邮件方式，没有书面的审批记录，以求不留下书面证据。在后来的监管部门调查中，调查组从查封的公司有关人员电脑中获取了资金调拨的大量邮件指令。从邮件指令看，资金划拨相当频繁，一笔资金经常在多个公司和银行账户之间倒账，转进转出数十次，使最终去向难以查清。比如，托普软件关联方浙江普华公司账上设置了“往来清理差额”的科目，其中无法核对的往来款差额达229亿元，形成资金“黑洞”。
“5·12”会议决定托普集团（内部）资产债务应收款项清理工作领导小组、协调小组的日常办事机构为托普集团财务部，使用“托普集团（内部）清理工作办公室”专门邮箱，负责以下工作：（1）接受控股集团及各区域集团审核汇总后的数据；（2）对数据牵头进行专业复核；（3）了解工作进度、收集工作问题；（4）将数据和相关情况进行汇总整理，上报领导小组、协调小组。
宋如华通过四川托普科技发展公司控股了托普软件，托普软件又是成都托普科技股份公司的第一大股东，因此，四川托普科技发展公司在“5·12”财务秘密大清理行动中的一举一动颇值得关注。在成都托普集团CFO办公室关于各公司为员工支付银行车、房款给四川托普科技发展公司的账务处理通知上，我们注意到通知有如下几点特别提醒：
（1）各公司5月20日前为员工支付给四川托普科技发展公司车、房款，为5月的应付银行的员工按揭车、房款，因此在与托普发展的账务处理上，双方互挂为往来（如果有为其他法人公司代付车房款给托普发展的请在付款单据上说明）；
（2）请根据6月发放工资时的员工扣款明细通知托普发展（不要根据××（作者注：人名）的付款明细通知托普发展，因为××的付款明细与工资扣款有可能不一致，如工资小于付款金额时），同时应与自己已支付的金额核对；
（3）异地公司尤其注意，在做工资支付凭证时按扣款明细通知托普发展，否则员工的车、房款明细不能真实反映。
更值得关注的是，宋如华为什么要求将教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据“单列处理”，是不是还隐藏着什么苦衷或不可告人的目的？
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普集团内部结算管理办法
●绝密文件：《托普集团内部结算管理办法》
一个月后，“内部往来清理已基本结束，债权债务总体已经基本确定。”
2003年7月15日，身为托普集团财务金融委员会主任的宋如华与托普集团CEO、托普集团董事局战略研究中心主任任守勤又联合召开了蓉、京、沪的集团财会专题工作（电话）会议。
“7·15”电话会议的议题是《托普集团内部结算管理办法》的贯彻执行的有关问题及其他相关财会工作。除托普集团本部的要刚、詹俊武、邵明外，参会人员还有成都托普集团、炎黄在线集团、迈托普集团、教育集团、控股集团的高层，控股集团虞新友请假没参会。
在会上，宋如华语重心长地讲到，托普集团一定要杜绝“令不行、禁不止”的现象，托普集团的各项管理制度，必须不折不扣地执行，他强调，“制度实施过程中，即便存在具体问题或特别情况，也应当坚决执行，再提出建议”。
“财会基础工作薄弱，是当前托普集团财会工作的突出问题”，宋如华说，“规范税务工作，对民营股份制企业集团而言有着特殊的重要意义。控股集团和各区域集团、各法人公司的董事长（主要负责人）必须组织好税务工作，消除税收隐患、防范税务风险，近期要做好重点清理。”据参会人士透露，宋如华所说的“重点清理”，其中特别关注的又是“关联交易中的增值税计缴、个人所得税代扣代缴、企业所得税政策优惠”等执行情况。
作为“大当家”，在这个时刻没有人比宋如华更能体会托普之痛。
宋如华在会上提出从2003年下半年开始，加快财会数据中心的建设。为了加强稽核力量，他建议控股集团及各区域集团要建立专门的稽核机构、配备专门的稽核人员，并提高稽核人员工作地位及待遇，并且要与其他财会工作相分离，托普集团本部要明确分管部门（与内部审计工作相分离）。
关于费用预算，宋如华表示要首先保障基本薪资、房租水电费、电话费、通讯网络费以及其他保证集团日常经营管理需要、影响托普整体形象、引发法律问题的基本费用，控股集团和各区域集团要确保按期支付。对内部资产债务应收款项的使用，宋如华也给出了优先解决顺序：紧急的特殊的和基本费用——经营性往来——2003年4月26日以后发生未按期还本付息的资金拆借和其他运营性往来——其他的一般性费用往来——2003年4月25日以前发生的资金拆借和其他运营性往来。
大清理，大收场？托普就像漆黑夜空中飘荡的火团，让人不安。
与宋如华相比，托普集团CEO、托普集团董事局战略研究中心主任任守勤的发言更为具体。40个基本管理制度已经出台，任表示2003年下半年主要是执行、补遗、更新，他说执行的核心在于“托普集团高层领导的率先垂范”，补遗的重点在技术和市场方面。目前，财会工作在总体上与董事局的要求还有很大差距，“仍没有形成积极主动的整体局面，财会信息失真滞后的现象时有发生，财会资源远未能得到有效优化和全面整合……”
为了解决上述问题，任守勤要求控股集团、各区域集团严格按照《托普集团内部结算管理办法》执行。《托普集团内部结算管理办法》的出台，“是托普集团董事局的要求和托普发展战略的需要”——主要是通过四类账户实现财务预算的事中控制、规范费用、经营和运营类往来、通过财会数据中心建立起严密的审核制度、内控制度。
通过四类账户分类管理，任守勤认为可以“改变托普集团多年来经营预算和费用预算执行与现金流脱节的状况，实现预算执行与资金流紧密结合，逐步从原预算执行的事后控制转变为资金用途清晰、资金来源渠道明确的事中过程控制”。《托普集团内部结算管理办法》主要专业要求如下：
（1）银行账户分类确定的专业要求
A下达了正式预算（运行）法人公司的各类账户应当是齐全的，无预算的其他公司所有账户都是运营账户。所有储备账户由集团指定。
B力争在银行同一个营业部开同一个公司的多个账户；不能开多个户的，可以确定邻近的银行的账户为四类账户。
C运营账户与经营账户划分，将金融业务部门（涉及银行关系处理和金融业务需要）和经营部门的需求综合考虑。一般不指定有贷款的银行账户为费用、经营、储备账户，仅作为运营账户使用（贷款归还、续贷、支付利息、调入调出资金等）；对于需要资金存量和流量、银企合作关系比较好的银行，可将资金存量、流量最大的银行账户指定为相应账户。
D基本账户与需要现金开支的账户不一致时，各类现金支出要从费用账户、经营账户等转入基本户支取现金。
E保留结算方便、结算速度快的银行的账户为运营账户，以便在大笔资金跨地区快速调动时发挥作用；
F费用账户只有一个，经营账户等其他类别的账户可多个，用于回款的账户可指定为经营账户。
（2）费用账户初始资金的划分和到位的专业要求
A费用账户的初始余额按3季度月平均预算预拨，但须扣除6月26日至今发生的所有费用支出（包括以现金、银行结算方式支付的费用）。
B经营账户、运营账户的余额按文
