什么是管理-第15部分
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判判也也受受到到不不少少指指责责，，主主要要集集中中在在两两个个方方面面：：一一是是举举行行谈谈判判的的地地点点很很差差，，常常常常是是在在位位于于阿阿肯肯色色州州
本本顿顿维维尔尔的的一一间间没没有有多多少少窗窗户户的的屋屋子子里里；；二二是是沃沃尔尔玛玛残残酷酷的的杀杀价价能能力力。。
萨萨姆姆··沃沃尔尔顿顿虽虽然然非非常常节节俭俭，，但但他他很很早早就就在在公公司司内内部部的的信信息息建建设设上上投投下下巨巨资资。。可可以以说说，，沃沃
尔
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玛玛比
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竞竞争
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更更多
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畅畅的
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信信息
息息交
交交流
流流是
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行行
业
业业
零零售售行行业业所所面面对对的的两两个个致致命命问问题题：：库库存存过过多多或或者者过过少少。。如如果果售售完完了了顾顾客客想想要要购购买买的的商商品品，，出出现现
实
实实现
现现最
最最大
大大销
销销售
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量量和
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最最小
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支支的
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每每个
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销销售
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准准确
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效效避
避避免
免免
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缺缺货
货货断
断断档
档档的
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超超市
市市就
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买买卖
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超超市
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技
技技
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中
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售售
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更
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高
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流流支
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公公司
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能能够
够够实
实实行
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关关键
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归归功
功功于
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公公
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
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司司在
在在超
超超市
市市地
地地理
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布布局
局局上
上上的
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策策略
略略。
。。随
随随着
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公公司
司司扩
扩扩张
张张，
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逐逐步
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向向外
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发发展
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链链接
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每每个
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都都可
可可以
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方方便
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从从中
中中心
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房房提
提提贷
贷贷。
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辐辐射
射射状
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布布局
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使使沃
沃沃尔
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能能够
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及及时
时时地
地地向
向向各
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超
超超市
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送送货
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大大大
大大降
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送送贷
贷贷开
开开支
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绝绝太
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送送货
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车车可
可可以
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着着
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玛
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不
不不
断
断断
寻
寻寻
找
找找
新
新新
途
途途
径
径径
提
提提
高
高高
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效效
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其
其其
仓
仓仓
库
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储储
存
存存
货
货货
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概概
念
念念
也
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被被
赋
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接
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从
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卸
卸卸
货
货货
码
码码
头
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的
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供
供供
应
应应
商
商商
卡
卡卡
车
车车
上
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运
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来
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贷贷
物
物物
直
直直
接
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由
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一
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辆辆
卡
卡卡
车
车车
送
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超
超超
市
市市
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正
正正
如
如如
它
它它
的的名名称称一一样样．．这这样样做做的的目目的的就就是是让让货货物物直直接接进进入入超超市市．．而而无无需需卸卸载载下下来来放放在在库库房房中中。。
沃尔玛的战略其实非常容易讲，也就是让优质商品以更低的价格出售，就是出售价廉物美
的商品。不过，真正执行起来就要难多了。执行对于任何一个组织机构的表现都至关重要，我
们在后面的章节中还要继续探讨这个问题。可以说．沃尔玛就。然而，是大家熟知的优秀执行者
沃尔玛表现突出的关键因素还是它的战略。运用差异化策略，沃尔玛为自己的顾客创造了巨大
价值。同时，沃尔玛也为投资者创造了巨大价值。我们将会在本书的第二部分详细探讨这个问
题。
战略与表现之间的联系
今天，战略是一个非常常见，并且被滥用的词语，但它成为管理学术语则是最近的事情。
1964年，现代管理学大师彼得·德鲁克在《成效管理》中，首次使用“企业战略”作为题目。
不过，德鲁克和出版商非正式推广了这个概念之后．却遭到了反对。在稍后该书再版的前言中，
德鲁克解释了其中的原因。他说：“人们反反复复谈论的‘战略’一词，常常‘属于军队或者
政治运动中的概念，而不属于商业概念’。”
在战争或者政治活动中，战略目的非常明确。战略就是为了获得胜利，不论是战争，还是
选举。只有一方能够成功，而另一方只能面对失败。非此即彼，这也就是战略家们所说的“零
和游戏”：A方的胜利，必定伴随着 B方的失败。
管理中的战略也是为了获胜，但是不像战争或者选举，竞争也并不总是一种零和游戏。在
商业和社会部门中，可以有不止一位胜利者，自己的优异表现也并不一定要以置对手于死地为
前提。比如，在廉价零售业中，沃尔玛自然是赢家，但是，塔吉持公司也同样是赢家，它通过
关注时尚潮流为顾客创造了价值。廉价零售业的输家，就是像在整个 20世纪 90年代部表现不
佳的凯马特公司一样，它想为所有人提供所有服务，没有找到自己参与竞争的特色。
战略是一门艺术，也是一门科学，我们下面将要简单讨论制定战略非常困难的原因。不过，
企业战略的核心逻辑却再简单不过了。公司利润就是从收益中扣除各种开支，也就是说，一个
公司胜过另外一个公司的路子只有两条：或者让自己的客户支付更高的价格．或者设法减少各
种开支。无论从其中哪个方面着手，你都必须与众不同，都必须具有自己的特色，否则你怎么
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
能够收取更高的费用或者减少各种开支呢？这就是卓越表现的简单公式。
如果没有使自己独一无二的战略，你或许也能够创造很多价值，但是非常不幸，市场竞争
妨碍了你收取更高费用，那么你就有可能将自己创造的大部分甚至全部价值转移给自己的客户。
也就是说，或许你也能够创造价值，但是你自己却从中得不到任何实际好处。比如，养殖奶牛
的农场主就遇到了这种情况，他们使用了生长激素，这种荷尔蒙能够提高20％的产奶量。早期
采用这种方法的人赚了不少钱，因为当时牛奶价格稳定，而他们每加仑牛奶的开支却大大降低
了。不过，随着越来越多的农场主采用了这种方法，牛奶供应量的持续增长促使牛奶价格下跌．这
自然对消费者有利，对于牧场主来说却并不是个好消息。
对上述故事的一种更为系统全面的解释发生在消费电子行业。让我们回想一下20 世纪 80
年代，当时来自日本的竞争成为西方每位 CE0的噩梦。不论是电视机、录像机还是传真机，日
本都能够以高质量、低成本生产出来，进而迫使美国、欧洲的竞争对手们纷纷退出这些行业。
但是，在此之后日本经济却步履蹒跚，不景气的状态持续了十多年，为什么呢？一个重要方面就
是贫乏战略。那么多日本公司通过相互模仿展开恶性竞争，他们的服务对象相同、产品相同，
最终得到的也不过是一场代价昂贵的胜利。作为一个整体，他们赢得了这场消费电子产品竞争
的胜利，但是非常不幸，这场胜利却是以破坏自己赚钱能力的方式获得的。
消费电子产品市场的竞争十分激烈，接近经济学家所谓的“完全竞争”。在那里，各方面
旗鼓相当的竞争对手摩肩接踵。在完全竞争的市场中，各种成本都被压得很低，这也就意味着
如果 B方提出的条件优惠，就很难阻止消费者“移情别恋”，不再购买 A方产品，转而购买 B
方的产品。市场的门槛也很低，那也就意味着很难阻挡新竞争者不断涌人并加剧竞争。说起来，
所谓“完全竞争”这个词颇有些讽刺意义。其实，经济学家眼中的这种“完全”只是对于消费
者有好处，对于管理者和工人来说， “完全竞争”纯粹是一场噩梦，他们更愿意将这种竞争
称为“自相残杀”式的竞争：很多对手彼此残酷地竞争，致使商品供应充足，最终导致商品价
格和员工薪水持续走低。
在一个完全竞争的市场中，一旦一家公司开始采用新改进的方式，或者降低价格，那么其
他竞争者也只有紧紧跟进，采取类似行动，否则就有可能被远远抛开．就像进行一场无休止的
赛跑，没有人能够最终获胜。这就是前面提及的养殖奶牛的农
