[管理]职业经理人的变革经历-第5部分
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而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。
一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。
李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第8节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第8节
作者： 青原樵夫
李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？
以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。
除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。
由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。
日期：2007…7…23 9：14：22
三、两头受气的业务部门
一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。
没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？
公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80％都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）
每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。
业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。
这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！
……
日期：2007…7…24 9：14：31
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
李卫听到很多管理人员抱怨老板技术并不强，李卫后来分析，老板的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，老板可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。
……
日期：2007…7…25 11：43：31
五、混乱无序的生产
没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划（MPS）、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果3月份还在做2004年的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。
没有制作物料需求计划，凭仓库的人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。
因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有2～3天。
返工率达30％以上，重复性的错误非常多，检验规范是工程技术部门做的，而客户、工程、品质、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品质不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品质到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主意识，产品不自检，过份依赖QC，结果QC人员增多，更导致员工依赖QC，形成恶性循环。
领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。（越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？）
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第9节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第9节
作者： 青原樵夫
技术、品质问题经常无人拍板，导致生产不知道听谁的。（生产品质不参与产品前期策划，模具设计闭门造车，工艺设计闭门造车，品质标准闭门造车，样品制造闭门造车，结果工程技术做出来的规范不切实际，样品做成工艺难度极大成本极高的精品，生产品质部门缺少技术人员解决现场技术问题，谁都不清楚品质标准到底怎么样，客户投诉某一点就对这一点拼命加严，自然不清晰经常变，忽松忽紧，自然也不对工人进行培训，品质问题自然多，返工率肯定高。
新产品的导入是非常重要的一环，客户、项目工程师、品质工程师和PE工程师应沟通得非常密切，样品一定是按量产的标准做的，功能性的标准是工程部门与客户确认的，外观性的标准可以由品质部门与客户确认，按照原有的模式以及闭门造车的方法，自然问题多多，李卫一查，程序文件中居然没有工程变更控制程序。
生产部门缺少出货的压力，出不了货与我无关。
设备很少进行日常保养维护，维修率非常高，没人追究，也没有培训。
主管们写上来的工作职责是：签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务本来文员就可以做了，主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华为》当中描述华为少数中层干部，每天坐在电脑前，将上级的邮件加上“搞定、搞定，一定要搞定”几个字再往下转发，成了“搞定干部”，这些主管挺像这种“搞定干部”。
李卫后来明白了，中小企业普遍实行计件制，车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来刺激员工的自主行为，车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻，看到有人没事做，就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪，去消除解决这些瓶颈，平衡各工序的生产能力，各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱，更不用讲产品方面的培训了，基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈，整个工厂的效率就是惊人的低了，打个比方：
如果每个车间出现一个瓶颈，直通率（产品一次交检合格率）有90％，从单个车间来看好像还可以，工厂假如有五个这样的车间，那么公司的整体直通率就是：90％×90％×90％×90％×90％=59％。即投产100件，按时产出的合格品只有59件。这是一种多么低效的工作。
再加上生产又缺乏计划统筹，急着出货的与不急着出货的混在一堆，物料、半成品、成品混在一堆，可想而知，这种作坊式管理的效率能有多高，就如高速公路上大家都想过，都拼命往前面挤，但谁都过不去，患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车，每部车都不会抢道，大家相信前面总在解决，即使堵了很多车，通常2～3个小时就疏通了，但在中国，这种情况很可能堵它十几个小时。
没有沉淀作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，成了甩手掌柜，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？
计件的管理，导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治，乃是老子从天地星宿运行规律中悟出的道理，必须先定出规则，且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的运作实施，乃先有为而后无为，没规则加上人的素质低下的“无为之治”，只会造成一片混乱。
……
总之，公司凡事都缺乏预测性和计划性，一天到晚忙着救火，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气�
