创业立志书籍-第70部分

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无论你的企业收入比率如何，你都承担不起错过任何一个新的好设想所造成的损失。这
也就意味着你必须要与顾客和竞争对手保持密切的联系。创业家们就是一直与顾客和竞争对
手保持紧密联系的。所以，如果你想拥有“伟大设想”的话，你就必须要学习创业家们的做
事方法。
中央集权
统一化管理是建立在两个不牢固的假设上的：第一，统一化管理会给我们带来规模经济，
使我们节省开支。统一购买，统一管理人员，统一研究开发甚至是统一使用生产设备；第二，
中央集权能够确保正确的处理事情。
但是，统一化真的能实现规模经济吗？大工厂的生产力就真的比小工厂高吗？统一购买
就真的能买到更便宜的物品吗？大型的开发研究中心是最有效的产品发明途径吗？总部的人
事部能为基层工作人员做些什么呢？每个公司都要做出这样的判断，但是，一定要谨慎。现
今的事实证明，规模更大就不会更廉价，而且统一化也决不是有效的方法。
“确保事情处理的妥当”就是谁了解得更多和谁更加负责。它的中心意思就是谁信任谁
来做什么事情。管理本身并没有问题，我们应该关注需要管理的事情。但是，很多时候，我
们总是管错了对象，而让工人们自己处理那些真正需要企业管理的事情。我们可能在财务报
表上花费很大的精力，但却没有人在意员工是否对公司的核心价值具有责任感。这就是一个
典型的例子。
无论统一化的优点都有些什么，但我们可以肯定高速创新不是其中之一。记住：无论你
在哪个部门对什么事情实行统一化管理，目的应该是为了促进创新和快速行动。所以，对于
那些以创业方式管理的企业而言，我们的经验是：在不确定的时候，分散中央政权的管理职
能或权力。
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第40节：促进高速创新（4）
森林里的实验室
这是一个产品创新的激进理论。施乐的帕洛阿尔托（Palo　Alto）研究中心，美国无线电
公司在普林斯顿的萨尔诺夫研究中心，通用汽车公司在纽约北部的600英亩开发研究基地和
许多其他公司的研究基地都是隐秘在森林中，远离市场的喧嚣。这些在僻静的地方设立研究
机构发明新产品的主意是在二战后出现的。美国在二战期间实施了一项曼哈顿计划，就是制
造原子弹的计划。这项计划是在墨西哥中部的一个秘密地点进行的，所以美国的企业们也纷
纷在一些偏僻的地方建立起了研究机构。
事实证明，战时生产原子弹来打击敌人和生产顾客需要的产品是不同的。在几十年的时
间里，虽然公司在这些森林实验室上投入了许多的人力物力和财力，但是它们却没有什么研
究成果。实际上，它们没有研究出任何可以称为“领先一步”的创新成果。这也就证明了这
个研究开发的理论是建立在错误的前提上的。
大企业的创新成本是小企业的24倍，这个数字是可怕的。或许汽车库里的发明家是存在
的。要想具有创造力，根本就不必在森林中建立一个大的研究中心。世界上一些最出色的产
品和服务创新可能是在吵闹的工厂里诞生的，或是一群销售人员在一次集体讨论中提出的，
还可能是与不满意的顾客面对面后想出的。在你花费巨资投入到那些森林实验室之前，你至
少应该试一试上面的方法。
行销接管大局
与森林实验室相反的极端做法就是完全依靠顾客来进行产品创新，这不是森林实验室问
题的解决办法。但是这种情况却经常会发生。促销人员的观点是：“如果科学家和工程师们不
能生产出顾客所需要的产品，我们为什么不试一试呢”？一些首席执行官们，尤其是那些本
来就不太相信开发研究的管理人员完全接受了这个观点。毕竟，促销人员是了解市场真正需
求的。他们才是那些“与顾客接触的人”。他们举行了一些专门的小组会议。之后，像条纹牙
膏（取代了纯白牙膏）和大型汽车尾部的巨大突起装饰物这些令人难忘的产品就诞生了。
如果把顾客服务看成是产品的一部分的话，促销部门的产品创新也起到了“推进”的作
用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施，而这些改善措施只是一些表面上
的东西，但营销人员们还对此“洋洋自得”。例如，一些公司坚持以姓氏来称呼他们所有的顾
客。有什么意义吗？以姓氏称呼那些不认识的和年长的人们，就会更礼貌吗？同样的，让我
们看一下一些实行“促销制”的连锁饭店。女服务员们面带着僵硬的笑容，推荐顾客买一些
外国酒，或是一些他们根本就不需要的食品。你也一定多次遇到过这种情况。最近，一些促
销部门（尤其是那些电信部门采取了一些欺骗的手段）来实施它们的促销战略。知道顾客在
很长的时间里都不会购买它们的实际产品，所以就是让顾客购买一些根本就不了解的产品。
电话公司是十分善于欺骗顾客让他们多消费的。毋庸置疑，它们是这种产品促销方法的大师。
这样的促销模式有很多的缺陷。顾客最终会发现其实条纹牙膏并不比纯白牙膏的效果好。
顾客还会发现，尽管汽车尾部突起装饰物很显眼，但是汽车发动机还是不好用。我们也意识
到，服务员的一些促销措施并不能改变饭店饭菜的质量。当顾客开始要求产品质量真正的提
高时，这样的促销方法也就不再好用了。
为什么以促销为目的的创新不能真正地提高产品和服务质量呢？因为促销人员不是产品
专家！相反，为什么开发研究人员在森林里的研究中心辛苦工作，却不能创造出顾客需要的
产品创新？因为负责产品的工作人员不是顾客方面的专家！我们不能把这种职能混乱归咎于
任何人。促销人员和研究开发人员都是当代企业不自然的职能分工的受害者。将产品和顾客
创新分离开来，只会促使更多专家的出现，而不会出现迪斯尼式的手艺人。只有让企业里最
好的“科学家”和“销售人员”共同合作，企业才可能生产出更多的新产品，并提供更多的
新服务。
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第41节：促进高速创新（5）
高管阶层的孤立
最近一项面向首席执行官的调查中有这样一个问题：你最信任的和最不信任的企业部门
是什么？结果表明，他们最不信任的部门就是开发研究部门。如果一个公司的高级管理不信
任其创新流程，并与之脱节的话，那么这个公司在很长时间里都不会有所创新。研究开发人
员的创新速度是十分快的，而且总是处于一种不稳定的状态，这就使得管理人员们感到不安。
鼓励快速实验对于培养人们的创造力是十分重要的，当然我们也要面对其中的一些混乱状况。
管理人员上面的这种反应也是可以理解的。毕竟，几百年来，他们在商学院没有学到关于混
乱和不可预知事情的处理方法。
具有讽刺意味的是，这些高层管理人员必须要熬到老的时候才能够“克服体制上的缺陷”；
那些循规蹈矩的人永远都不能升到公司的高层。那些曾经进行过大刀阔斧的改革，并在与竞
争对手的短兵相接中受到过挫折的人们才能够成为公司的领导人。他们绝不是畏首畏尾的人。
他们是有性格的。但一旦处于公司的领导地位，他们就不再希望公司里到处都是不可预知的
混乱状况。他们是不会违背公司的规定的！无论出于什么原因，如果高级管理层不再进行高
速创新，那么公司里很快就会出现官僚作风，公司的前进步伐也会变得缓慢。解决办法是什
么？确保你的高级管理层是最热诚的实践者或是公司里最支持高速创新的人。
快速创新的黄金法则
索尼是日本最具创造力的公司，而世界最具创造力的公司则是明尼苏达矿业生产公司，
就是世界知名的3M公司。最初的时候，6个矿工为了避免破产利用他们“没有价值的”砂砾
矿藏发明了砂纸。这个公司是建立在一个单一战略基础上的，这个战略就是通过年复一年发
明新产品来壮大公司。现在，明尼苏达矿业公司的年收入是150亿美元，拥有5。8万种不同
的产品，这是一个惊人的纪录。3M公司是怎样做到这一点的呢？
我们应该注意到，3M公司的开发研究预算（收入的一部分）只是这个产业的平均数。首
先，公司就是以产品创新为目标。公司最重要的战略目标是每年实现30％的新产品收入比率。
然后，3M直接针对它们的战略制定了中心企业文化。公司文化中最重要的价值就是：产品创
新。将近100年里，公司一直都坚持着这个文化。所有的人都在谈论它、考虑它并将之付诸
实践。所有人都清晰地知道，要想在3M公司里有所作为，就一定要发明一些东西。公司不是
由工商管理硕士们管理的，而是由一些热衷科学和产品的人管理。所有的高级主管们都鼓励
他们部门的工作人员开发新产品。如果你发明了一个新产品，你就有权首先经营这项产品。
对于公司的科学家们而言，这是十分难得的，也就激发了他们的创新热情。公司的每一个广
告都是关于创新的。创新是最重要的员工奖励的评判标准，这其中包括被邀请到公司举办的
3M发明者论坛展示你的想法。在3M公司，“幻想”是官方批准的行为。除了忙于现有的正式
项目，工程师和科学家们要花费他们15％的时间来“幻想”新产品。公司认为“失败也是一
件好事”。在3M，即使你在发明新技术和新产品的过程中犯了错误，你也不会因此被降职或
是被开除。3M公司在很久以前就已经认识到了创新的重要性。
如果你询问3M的员工发明新产品的成功秘诀是什么，他们可能给你一个像“意外和错误”
这样含混不清的答案。他们会告诉你一次实验的意外发现了Scotch　Guard。还有，他们一直
在努力研制一种能够具有持久粘力的超轻胶水，最后却发明了黄色贴纸——3M公司最伟大发
明之一。但是，所有的公司都会发生意外或是犯错误。3M公司的发明者和管理人员与他们的
竞争对手不同的是：在意外和失败后，他们会问自己这样一个简单的问题：“我是否发明了所
有人都需要的东西？”然后，他们会临时组织一些促销人员推销这个意外发明出的东西，看
看是否有人会购买它。就这样，3M公司发明新产品并迅速把它投入到市场中去，在商业史上
创造了奇迹。
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第42节：促进高速创新（6）
当你以客观的角度来观察一个具有创新能力并且行动迅速的创业企业时，你会发现它们
的高速创新不是由一个体制、流程或是一种管理方法导致的。你还会发现这些公司具有像3M
公司那样的政策、信念和举措，也就是这些促使3M公司获得了成功。如果你再深一步分析的
话，就会清晰地发现这些公司是由至少两种力量驱动的：第一，它们都热衷于并坚信发明的
必要条件。对于它们而言，发明不是表面上的，而是实质上的。第二，它们有充分的行动自
由。从首席执行官到普通员工，工作的本质就是试验、尝试新的东西。这就是创业家“高速
创新黄金法则”的基本内容。
创新的必要
我们做这件事是因为我们认为应该这样做。
——拉里？希尔布洛姆（Larry　Hillblom）
敦豪速递公司（DHL）合伙创始人
具有创新精神是必要的，拉里？希尔布洛姆的神奇故事就说明了一点。希尔布洛姆曾是一
名加利福尼亚的法律系学生，在周末的时候，他就送一些快件。他发现把重要的运送文件和
银行的旅行者支票亲自送到香港或悉尼是度过周末的一个好办法。希尔布洛姆做了许多研究，
也投入了一些钱。他对没有公司提供这项有价值的服务而感到不解。这项服务是自由的、无
组织的。在一次24小时的飞行中，他决定要创建一个国际快递公司，于是与另外两个法学院
好友一起创建了敦豪速递公司，即达尔希（Dalsey）、希尔？布洛姆（Hillblom）和林恩（Lynn）
的缩写。精确地说，他们开创了这个产业。
当然，市场上存在对这种服务的需求。希尔布洛姆总是能找到对此感兴趣的顾客。但是，
人们以前没有听说过他所提供的这项服务。那时，把商务文件从东京送到米兰要10天的时间。
而拉格斯的邮件是永远无法到达墨西哥城的。从费城到纽约的邮递时间从3天的快马邮递到
7天的飞机邮递不等，人们十分需要可以到达世界各地的连夜快递。但是，希尔布洛姆他们
很快发现，大银行和运输公司是不会让三个连名片都没有的学生为它们提供国际快递服务的，
更不用说为他们设立一个海外办公室了。希尔布洛姆认为，要想让他们的公司运转起来就必
须要建立一个敦豪速递公司全球网。要想有客户的话，就必须要先建立这些网络。德意志银
行、丰田公司和国际商用机器公司是不会对不完善的网络感兴趣的，这也就意味着他们需要
有已经建立起来的办事处，敦豪速递公司在过去就已经存在了！但是，这三个没有生意经验
和资金的学生是怎能做到这一点呢？
希尔布洛姆后来告诉我说，他们能够做到这一点只因一个理由：“我们做这件事是因为我
们认为应该这样做。没有网络，没有生意。我们只能靠自己的努力。如果我们只是制定商业
计划，到银行申请投资基金，在不同的国家高薪征聘人才，那么就不会有今天的敦豪速递公
司。”他们建立了一个神奇的网络！在公司成立的最初10年里，它就在120个国家设立了办
事处——历史上最快的国际扩张。
他们首先是在亚洲开始他们的业务的。在每次快递的过程中，都会与一些当地人签约，
成为他们的合作者，如悉尼机场的出租车司机、马来西亚的艾德熊乐啤露的销售负责人和香
港的玩具推销员。就是靠着这种简单的方法，敦豪速递公司逐步壮大起来，在许多国家设立
了办事处。在20世纪70年代，