创业立志书籍-第71部分
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港的玩具推销员。就是靠着这种简单的方法，敦豪速递公司逐步壮大起来，在许多国家设立
了办事处。在20世纪70年代，这个公司几乎席卷了整个世界。他们不需要计划、系统和程
序，握握手就是一项合约。每个敦豪速递公司办事处的负责人都可以全权控制他负责的地区。
每个办事处都要遵循一个规定：以最快的速度处理事情。在令人难以置信的高速创新的基础
上，敦豪速递公司的小创业家们诞生了。
在没有资源和经验的条件下，拉里？希尔布洛姆和他的两个朋友创建了一个如此之大的网
络——因为他们不得不这样做。如今，他们公司的年收入是30亿美元，共有4万个职位。如
果你切身的体会到了这种必要性，这样的事情也可能发生在你的身上。
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第43节：促进高速创新（7）
感受到需求的急迫性
作为一个经历穿越太平洋24小时飞行的快递自由职业者，拉里？希尔布洛姆在他的观察
中感受到了发明的必要性。随后他就建立了敦豪速递公司的世界办公网络。感受到创新的必
要性能给你带来巨大的收获。以雅虎的创始人杨致远和大卫？费罗为例，20世纪90年代初，
他们是斯坦福的博士同学而且是好朋友。那时，他们和朋友们正在试验万维网，一个新的研
究和信息来源。杨致远和费罗发现网络上的信息数量和种类众多，所有人都不知道他们看到
的到底是什么东西。没有主题的分类，所以不适合用来做研究。作为使用者，他们害怕这个
新的信息系统将会变得十分混乱。《财富》是这样描述他们的做法的：“所以，这两人开始研
发能够把因特网网站分类的软件。几个月内，他们把原名为万维网杰里指南的网站重命名为
雅虎。杨致远和大卫？费罗每天夜以继日的工作，斯坦福的电脑系统开始无法负荷如此大的流
量，1994年底，学校领导要求他们去找一个能够接受他们的公司。最后，他们终于承认他们
正在做一些事情。”这样，世界上发展最快的因特网公司就这样诞生了。这全要归功于他们感
受到的创新必要性。
像3M和索尼这样的大公司都一直在努力保持这种感受，你也应该这样。无论你的公司属
于哪种行业，你都应该让公司保持创新能力和创造力。你要让所有的员工都意识到创新的必
要性。做到这一点最好的办法就是让员工们觉得他们是重要竞争中的重要的一分子。在竞争
中获得胜利能够有效地激励员工，所以，要让每个人都参与到竞争中来。企业应该告诉员工
们为什么创新是必要的和为什么创新是他们工作的一个重要部分。此外，你还要向他们说明
业绩目标和对创新的奖励。记住3M公司的重要经验：在提高的过程中，失败是在所难免的，
员工不会因为尝试失败而被开除。确保公司所有的员工都亲身体会到创新的必要性才是最必
要的事情。
创造危机意识
我所熟悉的这些创业家们可能会在商学院的人事实践课上表现不佳。他们是无法减少公
司里的压力的。所有的创业家都是在压力下运营公司的。在某些部门里实施这种战略可能不
适合，但是事实证明，压力能够给企业带来巨大的创业优势——至少一定的压力会给企业带
来优势。创业家们在企业出现问题的时候，总是会心烦意乱。而在企业效益好的时候，又会
十分兴奋。他们是那些喜欢成功、讨厌失败的不耐心的人们。但是压力的确能激发普通员工
对企业的责任感。
许多著名的创业家就是创造危机感和紧迫感的典范，例如斯蒂夫？乔布斯、理查德？布兰
森和本田宗一郎。他们都是创业家中灌输危机感的大师，也是工人们十分崇敬的公司领导。
为苛刻的创业家们工作的确是比较辛苦的，但是最后大部分的员工还是热爱和崇敬他们的领
导的。
做些事，让每天更好些
如果每个员工每天来上班所想到的第一件事就是：我今天能做些什么才能比昨天的表现
更好呢？这将是一件多好的事情啊！但是，除非你告诉员工这是工作中最重要的一部分，否
则他们是不会这样做的。大多数的经理没有告诉员工这件事是因为他们自己也没有做到。在
典型的官僚机构里，员工们每天都在做和过去同样的工作。创业家们则不会像他们那样。对
于每个创业家而言，每天都找到更好、更快、更便宜的做事方法能给他们带来竞争优势。而
且，确保每个员工都信守这个做事哲学是企业保持竞争优势的惟一方法。那些10年才一次的
大举措能够使企业获益，但是所有员工的每日提高才真正能使你处于行业的领先地位。
要在企业里灌输这个理念，你需要做一些基本的事情。首先，在所有的职位要求里都注
明这一点。然后，强制执行这一点，并使它成为每个员工业绩目标和评估的一部分。我甚至
会召开一个半天的会议或讨论会向员工们说明它的重要性并示范如何去做。只使用电子邮件
告诉员工是不够的，要面对面地告诉他们。记住：如果每个员工每天都来上班并对他的工作
有所改善的话，就会创造一个全公司业绩提高的奇迹。这是值得一试的。
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第44节：促进高速创新（8）
行动的自由
获得成功的窍门是第一个冲到终点。
——爱德？潘荷特
开戎公司共同创始人
我曾向开戎公司合伙创始人和总裁埃德？潘荷特讨教生物科技产业的成功秘诀。潘荷特是
一个生物化学博士，一个科学创业家。他领导开戎成为历史上最成功的五个生物科技公司之
一。我原以为，由于高科技产业的本质，能否在这个产业取得成功在于你的科学家们有多么
的聪明。但是，事实却令我十分惊讶。
潘荷特是生物产业最有发言权的代言人，“总体上而言，开戎的竞争优势是速度。这个速
度是指从生物的新发现到将其应用到商业中去的速度。这也就是说我们既要能利用机会，也
要能发现新的机会。所以，我认为我们具有的特殊技能是：发现机会，抓住机会，并以最快
的速度来利用它。大公司们很难在像生物科技这样发展十分迅速的领域获得成功。这主要是
因为它的官僚机构总是在进行各级的审查。当他们让所有的员工都了解了新项目的利弊时，
一些小公司已经将该产品研发到一定程度，使得大公司无法与之竞争。”
“人们在过去15~20年前参观开戎公司的时候，他们的第一印象就是公司里充满了活力。
当你经过实验室的时候，你可以感受到这种活力，人们都在忙着工作。所以，毋庸置疑，活
力是我们成功的一个重要组成部分。我们的文化就是紧迫感，充满活力，正视竞争。”
关于我对生物科技产业中最聪明的人将会获得成功的假设，潘荷特说：“那些来自哈佛大
学、加州大学伯克利分校或加州大学洛杉矶分校的博士们都是十分聪明的。他们在学术水平
测验考试和其他测验中几乎是满分。所以，在这个产业里聪明是一个必要条件，但是它不能
带来竞争优势。它不是最终使企业成功的因素。”
天啊！谁能想到在生物科技产业里获得成功，速度和活力竟然比智商还要重要。在这个
产业里，连一些低级职员都具有博士学位。把潘荷特的分析放在一边，我认为潘荷特和他的
科学家们是十分聪明的。就是他们第一个发现了乙肝疫苗，并第一个将它投入市场。随后，
他们又开发了肾癌和黑素瘤的治疗方法、小儿疫苗和艾滋病病毒的血液检测。他们十分聪明，
把公司发展成为世界上第三大生物科技公司（在Amgen和Genentech之后），它的收入是8
亿美元。潘荷特告诫我们：“在生物科技产业，我们知道应该生产什么产品，做什么试验。取
得成功的窍门是第一个冲到终点。”
在生物科技产业里，企业应该把高速作为获取竞争优势的重要因素。官僚机构管理层的
速度是无法与创业家们相比的。创业家们的本质决定了这一点。他们行动快速是由于他们切
身感受到了它的必要性。他们不需要经过多层管理人士的批准就可以采取行动。如果企业想
采取快速的行动，就要给予员工实践的自由，允许他们犯错误——行动的自由。就是这么简
单。下面就是做到这一点的方法。
释放普通员工的潜能
本田宗一郎从来都不是日本工业的贵族。事实上，他是“工人阶级的人”。本田北美公司
的前任总裁，本田宗一郎的终生好友，千野哲夫告诉我本田先生是如何和普通员工相处的。
“年轻人都崇拜他。例如，当久米是志接替创始人成为公司新总裁的时候，我们开了一
个晚会。很多员工都来了。这时，本田先生站起来介绍久米先生。这个伟大的创始人走下台
来，人们都觉得十分激动并有些紧张。本田先生是这样说的：‘本田公司好像总是让邋遢的人
当它的总裁。就像我这样。这次，看到没，久米是志也是十分的邋遢，这就是他能够做总裁
的原因。’然后他直接面向观众说，‘很抱歉，因为你们有这样一个邋遢的总裁，所以你要更
加努力工作，否则公司就会垮掉。’年轻人开始欢呼。他们喜欢这种方式。”
关于企业应该“信任”哪些人来进行创新，千野哲夫说：“本田先生认为企业的才华就在
工人们身上。工人们知道他信任他们，对此十分感激。这在日本的知名企业里是少见的。”
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第45节：促进高速创新（9）
企业的天才们是谁？企业应该给予什么人行动的自由？谁会有新设想并能把它付诸实践
呢？本田宗一郎总是在说，所有的员工中有5％的人有突出成就，5％的人无所事事，而90％的
人是普通工人。他认为普通工人就是企业的天才们。本田宗一郎发现这样一个问题，经理们
总是关注那些有成就和无所事事的人，让那些有成就的人满意，那些无所事事的人有所作为。
他们忽略了普通工人。因为工人们没有什么特殊的贡献也没有给他们带来麻烦，所以他们就
不太关注工人，甚至不答理他们。但是，就是这些工人们知道企业应该在哪方面有所改善和
如何去做。本田宗一郎的想法很简单：如果这90％的员工每人每月都改善他们的工作的话，
那么公司的业绩就无法限量。这其中的寓义就是：让普通员工的天分自由发展，这样你就可
以创造奇迹。
对顾客、产品和组织内部做改进
企业怎样才能实现高速创新？创业家的答案十分简单：以能带来竞争优势的因素为核心，
也就是说，以顾客和产品为核心。为提高顾客服务质量和产品质量采取的措施永远都是正确
的。另外一个能够达到目的的办法就是改善企业内部的工作方式。这不是指那些像办公室位
置、公司野餐计划那样不重要的事情。企业每天都应该努力改善一些核心的问题，例如员工
发展，产品创新和顾客研究。
概括地说，企业应该采取措施来改善那些关系到公司存亡的因素。凯西？普莱斯尼科
（Kathy Prasnicki）就认识到了这一点。她是一个来自德克萨斯州的善于表达的35岁的女
人。她从事的是辛苦的所谓“男人生意”的批发汽油生意。她认为，如果女人不能在力量上
胜过男人，就应该在智慧上胜过他们。她说：“每天我都要努力把事情做得更好，尽量节省时
间和开支。在这个只有3％利润的行业里，这是取得成功的惟一办法。”她的确取得了成功。
她总是努力把事情做得更好，而不只是竞争。她从内部提拔工作人员，为员工们的小孩建立
了一个日托中心，这在这个杂乱无章的汽油批发行业里是闻所未闻的。就是这些既费时又费
钱的“小事情”使普莱斯尼科创造了奇迹。现在，这个在她20岁时成立的阳光海岸物资公司
在15年的时间里已经成了德克萨斯州最大的汽油销售商。公司的收入是2。5亿美元。
打击官僚体制的老板们
在大多数企业里，都存在长期的陋习和错放的工作重心。只有老板们能够改善这个局面，
中层的工作人员是无法完成这个任务的。老板需要做的就是彻底取缔官僚作风。这可能是总
裁们做的最英勇的事情。要想打击官僚作风就要吸引所有人的注意力。
罗伯特？奥布赖恩（Robert O’Brien）是新泽西加特利银行（Carteret Bank）的原总裁，
他告诉我他是如何缩短会议时间的。他抱怨经理们总是在会议上浪费很多时间，而不是做一
些像拜访顾客这样有用的事情。所以，他采取了一个十分大胆的做法，把银行里会议室的椅
子全部搬走。他告诉我：“拉里，这创造了奇迹。现在我们很少开会，而且每个会议都不会超
过五分钟。我发现人们愿意在舒适的大椅子上坐几个小时，但是他们不愿站着开会。把这个
写在你的下一本书里——因为每个公司都应该这样做。”鲍勃这个“站着开会”的主意是一个
成功的办法。这个办法或许有些极端，但是要想彻底取缔官僚作风、企业就是要采取一些这
样引人注目的做法。
官僚作风最险恶的地方就是它总是出于好意的。企业采取一些官僚举措、规定和程序都
是为了发展企业。企业这样做是为了解决原有一些的毛病，或是为了确保以后不会犯同样的
错误，又或是为了使工人得到平等的待遇等。不幸的是，企业在连续几年实施这样的官僚措
施后，会变得像一个警察局，而不是一个具有创造力、行动快速的企业。千万不要达到这种
程度。创业家们从一开始就应该召开五分钟会议，使用单页的便笺，定期检查来减少电子邮
件的数量，并进行“官僚审核”来减少不必要的措施、程序和形式。不要忘记：只要三个人
就可以创建一个官僚机构。
正如企业应该从上至下取缔官僚作风一样，它也应该从上至下灌输各种形式的高速创新
理念。要想让企业具有创造力、灵活性和快速性，总裁和高层管理人员应该以身作则。知名
创业家们是如何做到这一点的呢？�
