24堂财富课陈志武与女儿谈商业模式-第7部分
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第37节：杰克在中国做一件体验人生的事业（3）
“就这样，1993 年初，杰克选定中国汽车零部件行业作为其集中投资的领域。1993 年前 9 个月，他和团队走访了 40 座城市里的 100 多家工厂。亚新科集团于 1994 年 2 月正式成立，首期从境外融资1。5亿美元。在1994至1997年间，共建立 11 家合资公司，其中对几家核心汽车零部件企业的控股收购也在这一时期完成。
“到今天，共有17家零部件生产基地，分布在中国的湖南、安徽、四川、湖北、江苏、广东、山西、北京和黑龙江，也有了55个销售网点，包括一些在美国、欧洲和日本的网点。他们的发展战略是，先在中国建立生产制造基地、发展中国境内的市场，然后将销售网扩大到全球，成为全球化的直接行动者。”
陈笛：“他们为什么把生产基地分散到这么多省份，这不是会增加管理成本吗？”
“是有这个问题。但好处是，由于销售市场遍及全国，甚至也到国外，不同地方生产，不是也能就地销售、减少运输成本吗？再者，现在中国的高速公路、铁路网络很发达，异地运输不是问题，运输成本也下降了很多，这些已把中国各省之间的心理距离大大缩短。正因为这些交通运输技术及手机等通信技术的进步，不仅各省、甚至各国的工厂和销售办公室都能连在一起，成为一个公司，而且全球化也早已从一个概念变成了非常可行的现实。这些新现实，的确给人们带来了全新的商业机会，以及更加出奇的人生体验。你现在知道为什么妈妈要你学好中文了吧？”
第38节：尹明善先生主宰命运的故事（1）
（14）尹明善先生主宰命运的故事
“陈笛，这次我们去重庆，见到尹明善先生，参观了他的力帆摩托、力帆汽车车间，非常有意思。尹先生今年71岁，创业使他成为亿万富翁。”
陈笛：“他是怎么创业的呢？”
“1992年，他54岁时才开始创业进入摩托车制造业。他的公司创立不到17年，如今年销售额超过了100亿。他那么晚创业，也能这么成功，本身意义就很大，起码说明创业不只是年轻人的事。
“尹先生做过工厂英语资料译员、重庆广播电视大学英语教师、重庆出版社编辑。1985年底，他创办重庆长江书刊公司，是重庆最早的书商，也小有成就。1991年，尹先生听一位摩托车厂的朋友说，他们工厂每月从河南买几百台发动机，价格高但质量一般，而本地的大厂又不愿把发动机卖给小摩托车厂。1992年，看到商机的尹先生跟其他几位朋友一起，共凑了20万元，在重庆郊区农村租了个不到40平米的房间做车间，成立‘轰达车辆配件研究所’，也就是后来的力帆集团前身，开始制造摩托车配件。做了一年配件后，尹先生发现利润很薄，只够持平。有一次去重庆大摩托车企业——建设集团的维修部，他发现，如果把摩托车发动机配件买来，成本是1400元，组装了再卖出去，能卖到1998元，有近600元毛利，远比造配件赚钱，这是连建设集团自己都不知道的秘密！”
陈笛：“从配件到整机，利润差别为什么会这么大？难道成本结构不同？”
“这是一个很普遍的现象。关键在于整机是摩托车消费者看到的，整机有品牌效应在里面，而那些配件埋没在整机之中，用户可能根本不知道、也不一定在乎配件是谁制造的，配件制造商成了‘无名英雄’，他们很难加进品牌溢价，也就没有什么利润了。换个角度讲，因为配件品牌不重要，谁做都行，而整机是消费者看到的，品牌很重要，是信不信得过的关键，所以，利润就会高。在整个制造链上，谁离终端消费者越近，谁的利润越高。”
陈笛：“既然这样，为什么那些化工厂、配件厂自己不去开发品牌，也赚品牌的钱呢？”
“这是一个困扰许多中国公司的问题。有多方面原因。一是，在中国，保护商标、品牌或者其他无形资产的法治架构没到位。中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。二是，即使在美国，也有化工厂选择只为那些化妆品公司外包效劳，它们将自身定位在外包业务上，专门为多家化妆品公司提供外包制造服务，从规模上制胜。最后，就是品牌的建立和维护，需要花钱做广告，做形象设计等等，这些需要很多资金支持。在中国，主要的社会资金存在国有银行里，而国有银行又主要为国企服务，那些民营企业、个人创业的企业很难得到足够的资金。”
第39节：尹明善先生主宰命运的故事（2）
陈笛：“那么，尹先生又是怎么走出来的，他怎么克服品牌的挑战？”
“1993年，他开始组装、销售发动机，一年内就尝到500万利润的甜头，当时这是很大的一笔钱！认识到整机和配件的这种定价差别之后，一方面，尹先生继续投资研发新的发动机，这让他成为国内发动机主要制造商之一；另一方面，他开始制造摩托车整车，因为毕竟发动机只是摩托车的部件之一，整车的利润才最高！到1998年，力帆摩托已经在全国销售，并开始尝试出口。
“对力帆品牌比较重要的一件事，是2000年8月，尹先生以5580万元买下寰岛足球俱乐部，将其改名为重庆力帆。尹先生说，‘力帆在买足球俱乐部之前，辛辛苦苦地干了八年，全国最多有2000万人知道，而且还主要是摩托车消费者。现在知道力帆的人至少有3亿，因为中国有3亿球迷。’
“尹先生的足球俱乐部还有另一个让人津津乐道的故事。他们引进了越南的头号球星黎玄德。2001年10月，黎玄德代表力帆俱乐部进了一个球，越南各报纸全面欢呼，产生极大的品牌效应！越南曾经是日本摩托车的天下，但力帆摩托不久就取得了越南市场的龙头地位。”
第40节：“无股权不富”
15．“无股权不富”
“以前，中国有句俗话说，‘无商不富’。这话说的有道理，只是传统的‘商’，最多只能带来小富。比如，搞异地贸易，从价格低的地方买货，运到价格高的地方去卖，就像刘向，在中国制作衣服，然后到美国卖，一件能赚10到20美元的毛利，10万件衣服，才能赚100万到200万美元毛利。
“但中间成本很高，卖10万件衣服也不容易，去掉成本后，不会剩下多少利润。传统的餐饮业也如此。换句话说，卖东西、卖服务的传统商人，比一般工薪阶层赚的钱多，但只能成小富，成不了亿万富翁。”
陈笛：“那按你的意思，怎样才能成亿万富翁呢？”
“现在，中国的俗话‘无商不富’，应该改成‘无股权不富’，至少是无股权难以‘大富’。差别在哪里呢？传统商业的特点，都是卖产品、卖服务，赚当前的钱，得一天天去赚、去累积。但人的生命有限，每天的买卖赚得再多，一辈子也就这么多天，而且还有生病、节假日等等。
“但是，有了股权交易市场后，比如股票市场，财富增长的空间就彻底改变了。在正常情况下，股权价格是未来无穷多年利润预期的总值，也就是说，如果一个公司成功了，职业化的管理也到位，这个公司就具有经营下去的前景，拥有这个公司的股权，等于拥有了这种未来无限多年收入流的权利。
“当你卖掉这种股权时，等于在卖出未来无限多年的利润流，这就是为什么靠股权赚钱，远比靠传统商业赚钱来得快，财富规模来得大。你想，那些靠自己一天天累积利润，靠长寿来最大化个人财富的人，怎么能跟那些通过股权交易，将未来无限多年利润今天就变现的人比呢？后者获得的利润，不受自然人的寿命限制。”
陈笛：“你是说，这就是为什么盖茨、李彦宏、施正荣二十几、三十几岁能成为亿万富翁的原因？”
“是的。不过，自己创办职业化管理的公司，培植公司无限多年生存下去的能力，从而使股权具有极高价值，并不是实现‘股权致富’的唯一方式，办投资基金公司、做股票投资者也能做到这一点。
“比如，你在1926年用1万美元购买美国政府公债，然后将每年的利息加本金，再重新投入新的政府公债，到今年，就增长到79万美元，这数字不小了吧？可是如果从1926年开始，把这些钱年复一年地投到成长型小公司股票中，那1万美元今天就能增值到1。5亿美元了，你今天也就成了亿万富翁了！这个例子是根据真实数据得到的。你看，是投资高增长型股权，还是稳扎稳打地买国债或者存银行，最后的致富结果有天壤之别！
“所以，只要你专门挑选有增长前景的公司，不管它有没有有形资产，投资股票或者办股票投资基金，都可以让你享受到‘股权致富’的好处。相比之下，如果你投那些高红利收入型的公司股权，更像银行存款，只能慢步走，不是致富型，而是保值型的。高增长型公司才是股权致富的意义所在。”
第41节：你舅舅的餐馆如何升级商业模式？（1）
17．你舅舅的餐馆如何升级商业模式？
2008年8月8日晚，我们一家四口有幸参加了奥运会开幕式，期间天气非常热，下午5点前没吃饭就开始进场，但由于安全检查漫长，7点多才进入鸟巢。找到座位，我们又要在8点开幕前吃点东西，喝些饮料，为观看四个多小时的运动员入场式演出做好准备。于是，我们来到鸟巢二层的小卖部。
在那里一等就是45分钟，汗流浃背，看到前面的人半天都不动，服务一个顾客要花那么久的时间，大家怨声载道。直到7点55分才轮到我们点餐。
“陈笛，为什么他们服务得这么慢呢？如果让你来设计鸟巢的这些小卖部，你会怎样加快流程？”
陈笛：“今晚有16万左右的人，9万多观众，他们应该安排很多人在各小卖部工作，这样，才能加快服务。”
“可是，实际上，服务员已经很多。每组服务处有一个人专门收费、一个人专门拿饮料、一个人负责吃的、一个人负责爆米花，分工已经很细了。分工细化到这种程度，按理说流程速度已经达到最快。当年福特汽车公司的创始人亨利？福特对世界制造业的贡献巨大，是他最先采用生产流水线技术，让站在流水线旁的每个工人专做一项业务，使‘各显其能’的原则发挥到极致，大大加快了总生产的速度。流水线技术，到今天差不多被应用到所有规模化生产、服务的领域，鸟巢小卖部的这种安排也是如此。”
陈笛：“那为什么他们还这么慢呢？”
“这就要看其他的设计了。比如，你看那点心单上有十几种选择，包括三明治、热狗、饼干、土豆片、面包、热饭等等，饮料单上也有十几种选择，包括可口可乐、雪碧、矿泉水、百威啤酒、青岛啤酒等等，还有几类酸奶。
“这么多的选择对消费者当然好，可以适应他们各自的个性化偏好，但问题是，这样一来，服务速度就下降很多，因为如果你把这些吃的、喝的等各种可能的组合放在一起，又要考虑到有的人买一种吃的，有的人买三四种吃的，这就有了几百种吃的、喝的、酸奶组合。”
第42节：你舅舅的餐馆如何升级商业模式？（2）
陈笛：“为了给顾客提供更多选择，这样做不是很好吗？”
“但是，当服务对象有十几万，而且时间这么急、天气这么热的时候，必须学会变通。大家来鸟巢是为了看开幕式，不是为了吃喝的品味，买吃的、喝的，纯粹是为了填饱肚子的需要。
“所以，他们应该事先设计好几种套餐，就像麦当劳一样，把几种吃的、喝的、酸奶组合都先放入袋子中。在这种规模化服务面前，只能靠减少选择空间来加快速度、实现规模化要求。
“这也是商业模式选择的问题。比如，你舅舅开了三家餐馆，从前年到现在，他每年都在往菜单上加新菜品种，现在的菜单上已经有六七十种选择。
“我跟你舅舅说，如果菜单这么长，他就永远不可能把餐馆做成规模化的公司，也就不可能靠公司股权价值的上升赚钱，而只能靠日复一日卖餐饮、收利润赚些小钱。
“为什么是这样呢？如果菜谱很长、很细，你就是以特色花样来定义商业模式，这就跟厨师的水平和能力连得很紧了，你就得找真正的好厨师。
“这样困难就来了：如果你要扩大到100家分店，怎么能找到100位好厨师？即使能找到，你又怎么保证他们做的菜是一样的呢？你要两三位厨师把菜做成味和色都一样，那也许能做到；或者，如果你的菜谱上只有两三样菜，要求100位厨师把这两三样菜做成一样的，那也能做到。但是，要100位厨师把六七十种菜都做成一样的，以此来保证公司产品质量的一致性，那就很难很难了。
“在餐馆分店扩张的同时，如果没办法保证各分店的菜基本都一致，那么，最后会毁掉公司的品牌。这就是为什么特色性、多选择是餐饮业规模化发展的敌人。实际上，即使能够让100位厨师通过训练确保做菜风格的一致性，在操作过程中要生产六七十种菜并保证质量，也很难管理，流程会太复杂！
“从这个意义上说，在成长前景方面，俏江南这些多选择性的餐饮企业远不如麦当劳、星巴克和永和大王。这就是你舅舅要改变商业模式的原因。
