[管理]魔鬼营销人-第35部分
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这家公司虽然老板已经知道企业必须要有战略，之所以能付出50万让人帮助他〃做战略〃，但其实质上并没有明白企业战略究竟是怎么一回事，以及如何才能去实现战略，这样的企业，在我这几年的策划生涯中碰的最多的。
首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其他员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清晰的执行计划和推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什么意义；公司以前怎么做，现在依然在这么做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然象过去一样。
第199节：朱老板三顾茅庐，张大师重出江湖（27）
同时，王者公司地处湖南湘西腹地，员工100％是当地的农民，平均文化都处在小学水平，40％以上的生产操作工人甚至连小学都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是勉强达到了初中，农忙时节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的未来，也不认为现在有什么不好，因为他们心里根本没有好与坏的标准，感觉就象在田里种地一样，接触的圈子依然是原来的一群；即便是企业的管理层，由于是做农村市场的，他们接触的外界也有限。
这类企业，简直就象一个处于婴儿期的孩子，依靠自身的能力求发展，是很危险的，我称之为婴儿型企业，既然是婴儿型企业，那当然要有一个保姆型的策划公司，对于这样的企业，不需要用太深奥的理论去告诉他们战略是怎么一回事，他们需要的是直接告诉他们怎么打？甚至需要我们带领他们去冲杀。
何谓保姆疗法？所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍侯的护理人员。从企业管理层面来说，当一个企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就象一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃饭，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢自己掌握，然后独自走路为止。
为此，我专门让项兵带着新招的两个策划师进驻企业内部，协助他们梳理以前做的战略计划，并将产品线的规划和新渠道拓展纳入到议事日程。
我也在湖南呆了一段时间，把企业的整个经营思路确定下来以后，我才回到深圳，因为这时候不断有新客户打电话约我见面。
九、
五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥，但市场并没有为他带来丰厚的利润……
第200节：朱老板三顾茅庐，张大师重出江湖（28）
这段时间沉浸在湖南，使我再度思考了很多情感问题，我发现我还在思念着圆圆，无论从哪方面讲，我都是爱着圆圆的，我不知道圆圆有没有我这么深的爱，虽然我对待圆圆的爱情态度是不公平的。我在想，也许我跟圆圆结婚了，我们注册了，有了一些法律上的保障，或许我们不会是今天这样。经过这么多年的情感洗礼，我也知道，女人需要的只是一个有安全感的男人，而安全感的一个重要标志是这个男人有没有责任感，以及对爱情的专一忠诚度。我想我以前之所以象个流浪汉一样，是因为我内心一直没有这么想过，我甚至从没有想过责任敢这个词，这也许就是导致了我对待爱情的态度，也间接导致了我与圆圆的情感渐行渐远。
想到结婚，我还是感觉到一丝的温馨，跟刘雪在一起的那段日子也使我感觉到家庭是怎么回事，给人的感受是怎么样的。但我从事的营销，始终是一个动态的充满不确定性的职业。从本质上来说，我象大多数男人一样，是非常需要有一个温暖的家的，可惜……
在王者项目的实施后期，我又接手了东莞丰盛八宝粥公司的市场策划任务，这是我的一个做家具的朋友介绍我认识的客户，第一次见到这个陈总的时候；我就发现这个40出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍不拔、不愿服输的性格；这不仅仅是了解到他公司的发家史；更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。
丰盛公司是一家创建才5年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。
五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。
在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了300万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。
第201节：朱老板三顾茅庐，张大师重出江湖（29）
随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品；但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的；所以直到今天，全国市场的总销售额也不足3000万元。
另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足20个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。
面对陈热切的希望，我还不敢贸然行事，我必须在合作前对这个项目有一个了解，这么多年的营销策划经验，也使得我对企业老板的内心思想了解的非常透彻，我知道象陈总这样精明的广东老板，不见到你的一些真功夫是不会冒然就把钱给你的，所以我在跟陈总交流沟通以后，根据他提供的企业资料和市场情况，加上我自己的了解，对陈总的丰盛公司以及他们的产品丰盛八宝粥，做了一番分析。
丰盛食品的主要产品是八宝粥；其核心渠道也主要是走大型KA加普通商场销售；士多店和社区小店也有部分进入；大型KA店进入了两个百佳、三个万佳和一个家乐福，位于棠下小区和天河岗顶以及东山口的4个好又多也已进入，其它在广州市各个区域的中型超市也有10多家进入了，全部零售终端加在一起也仅仅只有38个终端，并且主要集中在大型KA卖场，依靠卖场本身的品牌影响和人气自然销售。而这38个零售终端却支撑了广州市场全年120万元的销售额，可想而知，像八宝粥类的便利式食品，其终端的销售的力量不容忽视。
事实上，其他可供丰盛食品销售的终端还有很多，虽然从客观上来说，要让丰盛食品的产品全部进入其成本和其它相关营销费用是不太可能的，但经过共同努力，在年底以前将原有的38个零售终端扩展到100个乃至300个不是太大的问题，这样仍然具备了销售量翻番的可能性。
第202节：朱老板三顾茅庐，张大师重出江湖（30）
因为人手紧张，我干脆通过营销传播网发布了公开的招聘启事，很多应聘者其实都很了解我，他们经常读到我的文章，有些还给我写过信。我择优录取了其中的三个，并且给他们进行了有关营销策划知识的强化培训。然后把项兵从湖南抽调回来。
项目一开始，我就在思考这样一个问题：为什么入市5年来；丰盛八宝粥的产品在广州市场只进入了38个终端；是公司忽略了吗？有这个因素；但肯定不是主要原因；那么是进入成本太高？也有这个因素当然还可能有更多的原因。所以我决定先调查一下企业内部。
通过营销诊断；我发现；其实是造成当前市场渠道现状的原因主要来自两个方面；一是企业高层认为只要进入战略性KA卖场就可以了；其它终端有选择性的进入；这是公司的营销战略决定的；其次；是老板对营销管理团队的重视程度不够，公司的销售队伍素质和工作责任心也大打折扣；导致在渠道的开拓尤其是深挖能力上显的不够；从而导致这么多可供产品销售的终端却视而不见。
这个市场不是没有机会，而是企业自身做的太粗放了，完全是老板凭借自己多年的经销商经验在操作整个公司的产品市场，这对现实来说简直是不可思议的。
找到了问题的症结，我就知道下一步该怎么入手！但陈总已经明确告诉我，丰盛用于配合方案的投入费用十分有限，他希望能给他策划一个低成本的增长良方！
我清楚当前一些民营小企业的实际情况，同时也了解象陈总这样从经销商起家的老板，在投入费用上绝对不可能大手大脚，这就是我们营销咨询公司经常面临的一个尴尬，所以我非常清楚我们的处境，我们只能在资源非常有限的前提下，来完成这个营销策划方案。
出于稳妥的原因，我觉得当务之急，必须要真实的了解这个市场的全貌，然后我们才可以真正的去发现市场的突破机会！
根据项目要求，我让丰盛公司的市场部几个骨干，加入到我的项目团队中来，并我项目团队分成4个小组，分别对全国4个样本市场进行深入的调研。
第203节：朱老板三顾茅庐，张大师重出江湖（31）
我们的调研不是针对消费者，而是针对渠道，因为消费者的心态是多变的，我们无法把握，但渠道的效率好坏，我们能立刻诊断出来。而且，往往一个产品的市场增长潜力，最终都取决于渠道的潜力。
我要求每一个项目成员，都要深入仔细地对每一个经销商、分销商、零售商以及经销商的员工、物流、库存、价格、服务及财务状况进行调查。
调查的结果印证了我的设想：
我们地毯式走访的结果是，在广州可以销售八宝粥这类食品的现成终端起码有600个，这还不包括可以深入开拓的夜总会、网吧以及酒店大堂，如果把后者全部累计起来，全部铺货进入，那么丰盛八宝粥的产品，在广州起码可以增加到2000多个零售终端，假如近200个大型超市每天每个终端产生20罐的销量，那么全年就可以产146万罐的销量；普通终端每天每个终端保守估计至少可以销售3罐产品的话，那么全年就可以达到88万罐，以每罐出厂价1。20元计算，其年销售额立刻可以增加到280多万元，这几乎已经超越了翻一番的目标。
与此同时、前往南京、上海和东北三省以及成都三个地区的调研小组也分别传来相类似的渠道情况，我们在市场调研资料的基础上，研讨了针对这些市场采取进一步渗透扩张的可能性以及应该采取的方法。半个月以后，我们的〃拧毛巾〃市场精耕方案出台。
我之所以将这个方案命名为〃拧毛巾〃计划，原因就是我们行动的目标锁定在终端，不仅让每一个终端的销售量放大，更主要的是挖掘更多的销售终端，让市场可供销售的实际终端数量翻番，那么我们销售实现翻番就指日可待。
这就好比一个少年拧毛巾，由于个人的体力所限，他的力量只能拧出毛巾中70％的水，在这种情况下，他个人总以为毛巾已经拧干，里面没有水了。但这时如果换一个壮年人再来拧一遍毛巾，那里面的30％水会全部被拧出来，而做市场就像拧毛巾，很多企业的市场经营粗放的令人吃惊，因为粗放的结果直接导致我们的营销资源的巨大浪费和时间上的巨大损失，精细化市场运作就是将市场中的水分挤出来，让投入的每一分资源都能够发挥效益。
第204节：朱老板三顾茅庐，张大师重出江湖（32）
通常企业在做深做透老市场的具体做法上；会采取常规的两个措施：一是加大广告宣传力度；以促使更多的消费者参与到购买行动中来；二是在终端包装上下功夫；并且加大促销力度；提升服务质量；完善产品线等；以此来增加产品的销量。而我们的拧毛巾策略；更多的只关注在终端数量的开拓上；这不光是从成本角度考虑；更是符合了市场的蝴蝶效应；以规模取胜；事实证明；当一个产品终端能见度很高的情况下；往往能给消费者一个暗示：这家企业的品牌运作很成功；如可口可乐的无处不在；就能显示企业的营销力量！
为了使我们的计划获得成功，也为丰盛公司创造真正的市场效益，我们召开了多次战略会议，我决定将广州作为样板市场来开刀。根据广州市场的特征，研究如何精确地部署这一工作，将这一拧毛巾工程落到实处。
我把项目小组依然分成四个组，每组配备两名丰盛公司的营销人员，然后在地图上把整个广州切割成四个大区，每个小组分管一个区域，并将统计获得的区域内各类终端数量进行分类排查，纳入各自的攻坚计划。
我们以两个月为期限，目标：将产品进入500家以上的终端店，产品销售必须达到翻一番的目的。
我们的计划分成几个步骤：第一步攻克小超市，第二步拿下士多小店；第三步进军网吧、第四步杀入夜总会，最后拿下全市所有的星级酒店。
客户审核了我们的渠道整合方案以后，也大为赞同，并表示全力支持我们执行这一方案。由于客户的全年的销售额才不足2000万，所以，我根本没想过要在广告上加大投入，而是想仅仅依靠增加部分销售人员和促销礼品的简单做法，来为丰盛公司创造市场增长奇迹。
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