2010最佳商业模式-第5部分

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　　　　在需要产品和服务的时候，客户必须总能和公司取得联系。

《2010商业模式》　客户价值来源于客户流程　一站式

　　　　除了服装制造，联泰公司通过协调供应链和采用“设计到店铺”的新型商业模式，为客户提供一站式（onestop）服务。现在，联泰公司能满足客户产品设计、物料选择、批量生产和仓储物流等各方面的要求。在供应链上游，联泰公司帮助客户进行服装的研发设计；在供应链下游，联泰公司提供“送货到门店”的专业物流服务。联泰公司首席营运总裁陈伟利说：“坐在中间的只有我们，只有我们才能够把上下游连接起来。”一站式运营是联泰公司高效服务，避免延误交货的关键。

　　　　客户希望供应商能够立即提供更多的解决方案，而且没有中断。这样一旦他们开始预订旅行或者维修服务，他们就可以立即完成工作。越少的人参与到方案中，越多的服务可以通过电子化实现，延迟就会越少。

　　　　通过在各方间实时交换数据和采用自动化过程，IT缩短了处理时间。一站式服务已经成为现实，因为信息系统使用了像工作流这样的工具，来高效地提示和协调众多人员，并完成过去需要耗费大量时间完成的手工输入工作（比如计算可选贷款方案）。

　　　　例如，一些情况下消费者需要车辆理财服务。银行首先要检查客户的信用记录。如果这是由后台办公室的一名银行职员完成的话，客户能怎么办呢？等待。这对于经销商和银行就意味着风险了，因为客户完全可能再去购买一辆可以立即到手的汽车。

　　　　汽车银行，比如ALD—德国最大的独立品牌银行，就由经销商安排理财方案。这种情况下的一站式服务意味着经销商可以在销售还处于讨论阶段时就批准贷款，从而促成交易。经销商输入客户和车辆数据，ALD公司的IT应用就会利用已有数据（个人信息、可获得的关于客户信用记录的电子信息、车辆价值的变化等）来评估申请者的信用。银行可以在20分钟内通知经销商最终贷款决定。

　　　　以亚马逊（Amazon）为代表的在线商店使顾客可以从目录中选择商品，检查可供货情况并进行订购，所有这些都是一站式的。但是由于书籍、DVD光碟和硅树脂都是实物产品，订购后还必须通过运输才能送到顾客手中，所以这个一站式流程还是中断的。而电子服务就没有这种中断，比如，Google公司的网页搜索、爱国者数码网络商店（aigomusic）和苹果公司提供音乐下载的iTunes音乐商店。

　　　　如果公司让客户等待，它将失去客户。

《2010商业模式》　客户价值来源于客户流程　顾客细分

　　　　在理想的情况下，公司会把每个客户都视为独一无二的来对待（顾客细分）。它会理解客户的需要、问题、流程、背景、条件、决策者和决策制定因素。

　　　　IT使自动记录、汇总和转换关于客户的认知成为可能。计算机扫描海量数据以发现行为模式、商业机会和需要采取行动的领域。

　　　　和许多当代工厂和机器制造商一样，ABBTurboSystems公司也主要提供客户定制的涡轮增压发动机。它的关键优势在于数据库，其中包含了目前还在使用的超过18万台发动机的配置数据。

　　　　如果增压器出现问题，或者公司知道船将停靠的港口与服务站，ATURB@WEB会根据增压器的配置以及以往维修信息而派出技术人员，帮助客户挑选零件。此外，服务站还使用“维修调度”工具，它汇总了产品的销售维护信息。销售和服务人员因而可以及时提醒用户进行产品的保养与维修，或在保修期过后，与客户商讨以提供进一步的服务方案。

　　　　同样，信息化使得首钢对订单的响应时间大大减少，从ERP实施前的5~6天减少到目前的1天内完成。快速的订单响应，充分满足客户的个性化需求，为首钢带来更多高端客户。以和韩国现代签订的战略合同为例：

　　　　韩国现代的需求特点是现代船板规格多，一个大订单下小合同多，执行的质量标准涉及的船类众多，生产复杂，每块板除了要打上产品的标识，还要根据用户的要求打上船号和标记号。例如，一个订单可能有1000多个行项目，每个行项目代表一个品种、规格，每个行项目少的只有一块板、两块板，也就是几吨，造成生产组织复杂。从合同量与交货期的情况看，目前每个月平均交货数量为5000～6000吨，多的时候是8000吨，少则4000吨。最长的交货期为2个月时间，一般是1个半月时间。

　　　　上千个行项目没有信息化是根本无法实现的。以前是按照品种组织生产，批量比较大，现在按订单组织生产，全靠手工进行单据的传递是根本无法实现的。上了ERP以后，实现了信息共享，订单由销售公司传到网上，生产部就可以按照订单进行优化排产。生产出来后，质检、物流等各个部门的信息也实现了共享。对于韩国现代公司，省去了板材再加工的步骤，节约了成本。首钢提供的定制服务“锁定”了目标客户并形成了供需方的双赢。

　　　　个性化提升了客户价值，也产生了关于客户的新知识，一些情况下还是自动产生的。以亚马逊为例，它已经把为客户提供的个性化服务自动化了。客户登录公司的门户网站，就可以获取最近的订单信息和他们的送货状况，以及他们上一次访问时保留在个人列表中的图书清单。观察客户行为，使公司可以向客户推荐图书（比如说，购买了《哈利？波特与凤凰社》的客户，往往也购买了《哈利？波特与火焰杯》），反过来可以根据客户的反应来获得更多关于客户的知识，并把新知识用于下一次与客户联系。

　　　　客户希望获得个性化的解决方案，通常也愿意为此支付额外费用。

《2010商业模式》　客户价值来源于客户流程　一张面孔对客户

　　　　客户希望供应商只给自己指定一个联系人来处理所有问题。一张面孔面对客户，意味着客户总是能在所有渠道、产品群和地域上获得信息完全、水平一致的服务。渠道可能是商店、移动销售队伍、代理商、呼叫中心和门户网站。供应商整合了组织单元和相关分包商，这样客户就察觉不到解决问题过程中的单个流程。

　　　　要达到此目的，所有关于客户的信息都必须合并到一个数据库中。这是确保每个和客户打交道的雇员都能获得综合、及时信息的唯一方法，包括有关客户要求、业务关系历史，以及通过所有电子渠道或者公司内不同部门签订的合同等信息。

　　　　如果我们以银行为例，一张面孔面对客户意味着客户使用一个账户代理，它能提供抵押借款帮助、支付交易和投资服务，甚至还包括退休计划。如果客户致电呼叫中心，他们希望里面的工作人员拥有相同的信息。如果他们使用电子银行，他们希望其中包含了所有能实时获取的业务关系信息。通过多渠道管理，一些金融机构已经实现了这个愿景。

　　　　通过CRM（客户关系管理）系统，联想集团实现了以一张面孔面对所有客户。目前，联想集团通过CRM系统来统一管理销售交易信息，如客户信息、联络记录、报价记录和反馈信息等。在交易结束后，联想集团在开发新客户、挖掘老客户、交易及售后服务等各个流程中仍然充分使用这些信息。

　　　　通过客户关系管理系统构筑的客户信息数据库，联想集团建立起企业与每一个客户之间一致的界面，客户的每一次访问（不论是网站、电话还是卖场）、每一次购买行为以及联想集团对客户的每一次拜访都被记录下来。客户只要拨通联想集团服务热线电话，服务人员就能通过系统立即获取该客户以前的咨询、购买和服务的记录，以更好、更有针对性地回答客户提出的问题，从而大大提高企业的效率和客户满意度。

　　　　客户希望供应商像一个只有一个人的企业那样行事。

《2010商业模式》　客户价值来源于客户流程　任何方法

　　　　客户用自己喜欢的一种设备或者方法和供应商互动，比如传真、电话或者网络。“任何方法”是说，公司可以自由选择如何同现实世界—人、企业、机器和物体—进行联系。目标是实现使客户能专注手上工作的流程，例如组织旅行或者修理，因为机器承担了繁重的工作，比如抓取数据、计价和协调服务供应商，简而言之，所有的行政事务（无声贸易）。

　　　　传感器、执行器、智能设备和无线通信器使此类服务可以无需人工输入就能交付给用户。随着组件价格的下降，许多个人和商业用户流程将会从根本上被改变。

　　　　客户流程的一个简单表述可能是这样的：“越自动化，越好。”人工参与越少，对于客户来说就越简单、越便利，而供应商的通信成本也更低。图2…3只展示了通信成本，没有展示客户合同的价值。

　　　　图2…3选择客户交互的成本

　　　　除了成本，自动化通信还有其他优势，包括不受时间和地点限制，同时速度更快、更安全。但是对于许多通信方式而言，机器还不能取代供应商和客户之间的个人联系。

　　　　在实施恰当的IT解决方案后，招商银行能够通过多种途径为客户提供服务。通过“自助银行”或“在线银行”，客户可以得到在网点营业厅相同的服务（见2。2节）。因此，客户可以自由选择交易方式而不必拘泥于银行网点交易。

　　　　Fraport是法兰克福和其他几个机场的经营者，也是上海…法兰克福机场咨询公司和香港Pantares亚贸公司的股东。Fraport已把维护防火卷闸的工作外包（outsourcing）给了某个维护公司。直到最近，Fraport还在努力控制与此相关的费用，并提高安全性。

　　　　在这个案例中，Fraport作为客户希望有更优质的维护流程。它给所有3万个防火卷闸安装了短距离RFID芯片（10cm），并为服务技师配备了移动测量设备。服务技师现在必须走到防火卷闸10cm范围内，用移动设备去读取卷闸编号，并更新最后检查时间。这确保了技师确实检查了防火卷闸的关闭情况，也降低了数据输入成本。Fraport注意到，采用新程序后，由于结构变化，现在可以收到过去难以评估的卷闸维护工作的发票了。

　　　　这个概念还得到了进一步发展，比如HD公司开发了自主监控打印机解决方案，而车辆制造商使用诊断工具来持续监控车辆功能，并同最终用户取得联系。为此，车辆制造商在车辆上配备了传感器和执行器组成的网络。

　　　　客户选择最方便的方式和供应商进行沟通。

《2010商业模式》　客户价值来源于客户流程　实现

　　　　客户流程的概念很简单。正如我们在众多车间看到的那样，大部分不同参与者都能很快在纸上勾勒出创新的客户流程。那为什么有些公司能成功地实现客户流程，而其他公司却没有从中获得竞争优势呢？制定关于客户流程的愿景很简单，实现它却是实实在在的挑战。

　　　　经验告诉我们，公司的客户导向程度取决于它们的CEO。如果CEO不把客户导向作为生存法则，或者没有通过战略和绩效评价来确保其得以实现，其他公司就会认为它们只是说得好听罢了。

《2010商业模式》　客户价值来源于客户流程　障碍

　　　　电子化流程助手的愿景还很遥远。任何怀疑此观点的人，最好通过互联网服务选择并预订一个有点特殊的旅行服务，或者按照建筑物业主或电工的流程来建造一所房子。

　　　　糟糕的经历：萦绕在互联网周围的欢乐感确实降低了企业间进行电子合作的潜在不信任。对行业或者企业知之甚少的创业公司常常在不理解客户实际问题的情况下推出解决方案。潜在用户受够了把大量时间和金钱用在大部分质量低劣的门户网站上，他们现在尽量避免进行任何新体验。

　　　　含糊的客户价值：除非客户和供应商都对解决方案的潜在价值（双赢）有清晰的认识，否则任何方案都不可能成功。许多供应商对客户的实际问题并不熟悉，而这正是他们可以用来争取客户并提供解决方案的关键。

　　　　客户方面网络能力不足：用于电子银行的门户网站只有在客户都配备了个人电脑和互联网接口，并愿意使用IT的情况下才能实现。即使是现在，电子协同仍主要局限于大公司间，因为它们才有足够的人力和技术以及大量的交易。

　　　　客户保留和独立：供应商参与客户流程越多，客户就变得越有依赖感。如果机器制造商的产品变成了客户流程中的关键部件，它就可能在产品的维护上获得收益（比方说机械工具）。所有情况下，供应商都愿意用“无忧”解决方案来留住客户，尽管客户可以无视解决方案的高价值而尽力保持自己的独立性。

　　　　关于客户及其流程的知识不够：许多供应商没有关于客户流程的足够知识。销售小组宣称他们了解客户，却不能说出客户在流程中面临的问题。在某些行业里，客户和供应商组成团队来共同开发新解决方案，这已经成为标准惯例。但大部分企业发现要和客户坐下来一起设计产品、服务以及最终的客户流程还很困难。

　　　　地窖组织：通常，许多公司都未能把客户作为一个整体来对待。例如，它们发现要把位于法国里昂的工厂和位于芝加哥的总部联系起来很难。这部分是因为IT基础设施不够。因为除非CEO推行整体的视角，否则雇员肯定会只关注本地方、本部门或者岗位，更不用说技术上的可能性了。

　　　　衡量解决方案：大众公司和传输供应商ZFFriedrichshafen每年都必须处理成千上万的订单，它们与空中客车公司和涡轮发动机供应商RollsRoyce使用的订单处理流程肯定是不同的，前者每年都必须处理成千上万的订单，而后者每年只处理几百个定制引擎。

　　　　缺乏标准：许多门户网站面临的问题是客户必须手工输入数据，比如订单，然后把它录入或者复制到内部系统中。同一数据必须输入两次，这是由于缺乏标准导致整合不够的一个