2010最佳商业模式-第6部分
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入两次，这是由于缺乏标准导致整合不够的一个标志，否则机器与机器间通信就可以完成这个工作了。
构思差劲的IT：对于许多应用程序而言，IT的规模、灵活性和稳健性还不够。例如，移动访问门户网站速度还太慢、太不可靠，而且太贵。同样，因为缺乏标准，客户不得不熟读不同供应商提供的各式各样的用户手册和流程。
长期回报：实现面向客户流程的解决方案的最大障碍，可能是短期内得不到现金收入的事实。每个公司的管理层都必须自问，图2…1中描述的哪些因素是值得或者是需要在客户流程中投资的。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 赋能器
一家具有竞争性的公司总是在寻求改进的方法。在新技术、调整器或者其他赋能器不能移除低效率的地方，就只有很少几个起点能对客户流程进行创新。但在能获得新的赋能器的地方，公司的管理层必须充分理解技术的影响及其中蕴涵的变革潜力。
企业软件：只有在所有关于商品、客户、订单等的必要信息都能获得并实现了连接的情况下，才有可能有效支持客户流程。集成企业软件（业务套件、业务流程软件）就是精确完成此项使命的工具。相比热闹的门户网站，它对客户流程要关键得多。许多公司已经用ERP系统为面向客户流程的解决方案打好了基础，但并没有真正应用这些方案。
直到现在，ERP系统在中国企业中仍然没有得到广泛的使用，特别是中小企业。统计显示，只有3。8％的中国企业目前正在使用ERP系统，而欧洲这一比例高达68％；另一方面，ERP系统确实为企业带来巨大改变。根据北京大学网络经济研究中心的研究结果：在2004年，采用ERP系统的上市公司的平均每股收益（EPS）水平要高于市场平均水平2。12倍（见6。3节）。
内容管理：内容管理系统是用于存储、维护并快速定位电子文档格式信息的工具。它们使客户可以获得任何已经被电子文档化的产品、服务、合同、指令手册等数据。虽然我们的CEO显示了对电子知识重要性的认同，但在实施途径上还不是很清晰。
嵌入系统和移动性：机器（比如小汽车）中的移动技术、手柄、传感器和执行器，使那些不受固定工作场所限制的客户流程能获得计算机支持。许多新技术和应用将在下一个十年大量应用，从范围广、价格低的广告媒体，到汽车和电子家庭，再到消费电子和“可穿戴”的设备。
分析工具：数据仓库和相关技术有助于评估关于客户的信息及其行为，以开发和控制客户流程。
企业门户网站：互联网浏览器将电子服务定制化，并使其能在任何地方实时获得。对于许多工作而言，它们用人机对话取代了大量存在的“人人”通信。从安全方面看，新技术正在使门户网站接入更可靠、更经济。
业务流程平台：客户流程需要用到来自不同内部应用的软件组件，这和外部在线服务的数量不相上下。许多软件开发商致力于开放业务流程平台，这将带来显而易见的改进，但我们也必须意识到，平台改进的市场效应往往被夸大了。软件组件如果来源于同一家软件开发商的相同环境，整合起来就容易得多。有关标准化的问题将在第8章中说明。
但是，客户流程中的一个关键问题是：人并不是机器。除了少数全自动化的流程，客户流程主要依靠人来运转，少数地方由机器提供支撑。IT使许多服务脱离了个人、时间和地点的束缚并使它们更经济。新的解决方案要求雇员更守纪律，并拥有对主题进行抽象的分析能力。在一些情况下，他们自然也会对丧失工作机会有所顾虑。实施新解决方案必须由参与者推动，也必须得到他们的欢迎。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 检查清单
高层管理人员要对商业模式负责。客户流程在商业模式中占据的位置如此重要，CEO、销售经理或者区域经理都必须能独立回答下列具体问题：
你的企业了解关键客户流程吗？你的客户流程覆盖了这些客户的需要吗？
哪些客户在类似的客户流程中使用你的产品和服务？
对你的公司而言，哪个客户流程潜力最大？
解决方案中，什么对你的客户最重要（比如质量、价格、便利、速度和服务的可获得性）？
客户流程需要哪一类的产品和服务？你的公司能提供其中的哪些？
你的行业中谁通过电子服务给客户流程提供了最多的附加值？
你的公司提供的什么服务带来了最高的客户保留率（以及更换不同供应商的最高成本）？
三年内，客户要求的什么服务会迫使你提供电子化服务？
你的电子渠道增强了你的市场份额吗？
上一次你检查集成方案是否包含了客户从未使用的产品和服务是什么时候？
就解决客户问题而言，你的竞争对手什么方面做得更好？
为了继续做生意，你的公司必须提供什么服务？
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 更好的客户接触的影响
管理小结
服务更多客户和卖给他们更多东西意味着开发市场潜力（见图3…1）。
更好的客户接触的影响
产品与服务：创建个性化的创新服务和消除多余服务，需要关于客户及其要求的知识。
客户接触：在权衡开发新的目标客户群、新的地区销售渠道和降低销售成本哪个更迫切时，IT是一种特别有效的方式。所有客户联系，从营销到售后，都使客户更容易被理解，因为这些过程产生了大量客户信息，最重要的是需求信息。这就为从更人性的层面拉近客户以及为交叉销售（cross…selling）和提升销售（up…selling）提供了可能。
客户保留：关于客户及其流程的知识，是获得客户忠诚度的最重要因素之一。除非客户信赖公司，否则他们不会冒着数据滥用和丢失的风险把信息交给它。
生态系统：许多生态系统的成员都在努力获取客户数据和巩固客户关系。
情感：企业越了解客户，就能越有效地找准客户需要，并通过便利的服务提高客户满意和信任。
价格/成本：价格是由产品或服务对客户的价值和替代品的情况决定的。不同的定价是商业模式的核心元素。
速度：对CRM（客户关系管理）项目的观察表明，员工对客户的态度比软件更重要。由于竞争对手同样针对市场和客户开发进行新的投资，市场份额只能从那些没有跟上创新速度的竞争者手中获得。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 从销售者到关系管理者
愿景
每个企业都想开发出新的产品和服务的市场。理想情况下，企业了解它的所有潜在客户，包括公司客户和个人消费者，并且理解他们各自的需要。它利用这些知识来获取客户，并尽可能在客户钱包中赢得最大份额，在确保客户忠诚的同时，从客户那里获得健康的边际利润。
公司从多种渠道获取关于客户的知识：市场调研、客户交易（销售和服务）、企业门户网站上的点击行为、销售人员和服务工程师的报告、机器中传感器报告的运行时间等数据，外部市场调研数据库、电子邮件、客户投诉和咨询等。数据库组合并巩固这些知识，从而提供了一种更个性化的方法来接触客户、获取新的客户基础（比如新地区）和为特定客户细分定制销售渠道，当然，这至少降低了成本。
公司系统利用未使用过的市场和客户知识，将赢得新客户，也能从现有客户中获得最大受益。
根据经济学人智库的研究，许多高层经理都认为客户关系管理系统尤为重要。客户关系管理并非只是IT工具的问题，它需要所有直接和客户打交道的员工都采取客户导向的思维方式。客户和产品数据库、接入众多内部和外部信息源，以及标准化的销售流程都为这种实践提供了支持。
从销售者到关系管理者
随着2001年3月并购了Hepworth公司的法国与英国分部，总部位于德国Remscheid的Vaillant公司成为欧洲加热技术的领先制造商。
Vaillant公司自1995开始在中国开展业务，主攻高端市场，年销售约
75000台加热器。Vaillant中国分公司借鉴了其土耳其分公司成功的商业模式并指定土耳其分公司的CEO，ChristophGrosser来负责中国和东欧市场。这主要因为Vaillant土耳其分公司的“以用户为中心”的商业模式已经证明其潜力，并确实能将客户价值转变为公司利润。
Vaillant土耳其分公司成立于1992年，是早先合资企业失败后新成立的独资跨国子公司。目前分公司拥有雇员300名，加上200个网络专营商一共5000名员工。管理责任由ChristophGrosser接管，他20世纪80年代早期就在土耳其居住，并为国外企业，特别是德国公司，提供在土耳其市场发展的建议。
在分析了许多跨国子公司和土耳其竞争对手采用的商业模式后，他决定不采用典型的三步法（three…stageroute）进入充斥着批发和大量自由技术人员的市场：“Vaillant品牌对客户来说并不熟悉，几乎不能对他们的购买决策产生什么影响。而且Vaillant本身没有客户数据，更不用说关于客户要求的知识了。技术人员也不属于某个特定品牌，这意味着我们不能监控或者影响他们的服务质量。要控制用于促销和技术人员奖励上的投资成果也几乎不可能，”Grosser这样解释他的理由。
Vaillant土耳其分公司一直把组织和服务的焦点放在最终用户上。现在是它成立的第10个年头，土耳其分公司已拥有10％的市场份额，尽管出众的质量使它的电器成为市场上最贵的产品，但它仍然成为了市场的领导者。
为了不使用自由技术人员，Vaillant公司建设了一个由签订了排他性合同的合作伙伴组成的网络，它们按照约定的程序安装加热系统。通过Vaillant卓越特许（VEF）方案，Vaillant公司正在规范参考安装程序，目标是确保电器被高效、安全地安装，同时给客户带来最大的便利。Vaillant公司的内部客户服务小组让加热系统运转起来，并提供维护服务。大约65％的客户（而且还在增长）已经签订了维护协议，这是由客户服务团队的电话营销部门销售的。
Vaillant土耳其分公司把自己的成功主要归功于“满意客户”。按ChristophGrosser的说法，公司大约50％的收入来自于最终用户俱乐部的推荐，俱乐部大约有11。5万人。即使是投诉处理部门也成为了利润中心。如果来投诉的客户在投诉解决后的3个月内把Vaillant公司的产品推荐给了朋友，而且这种推荐带来了加热系统的购买，投诉处理部门就能获得奖励。
所有部门，从服务小组到技术呼叫中心，乃至电话营销和投诉处理部门，都把同客户联系的任何信息记录到综合数据库中，这使公司能协调不同的沟通渠道。这个系统使客户可以通过技术服务人员、技术呼叫中心或者电话营销来扩展维护协议。
为了让客户保持对公司和产品的忠诚，Vaillant公司必须不断搜集来源于销售流程的信息，编辑这些信息，并实时提供给需要它们的员工。技术人员和服务人员能以不同形式获得服务客户所需要的详细信息，包括检查清单、模板和成本计算工具。Vaillant公司在客户数据库中搜集关于客户及其需求的知识。
最终用户俱乐部是建立在推荐网络的基础上的。它瞄准客户和他们推荐的人之间的关系，并利用这些信息进行有针对性的促销。结合客户调查，客户数据库中的数据帮助Vaillant公司及时发现市场趋势，并积极扩大服务范围。“如果我们已经针对市场趋势的70％采取了行动，那我们必须立即着手寻找下一个趋势以保持公司的成功。不了解客户的公司永远是被动的，因为客户可能突然要求我们现在不能提供的服务。”ChristophGrosser是这样强调客户知识的重要性的。
为了达到通过“满意客户”来盈利的目标，Vaillant土耳其分公司提出了参考数据，例如来自于客户推荐的销售份额（“推荐额”），并把持续的评价作为所有涉及客户流程的一个不可分割的部分。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 客户交互流程
在Vaillant中国和土耳其的客户交互流程
满意的客户会把Vaillant产品推荐给朋友和亲戚，只要技术人员毫不复杂地安装好电器，客户投诉就能得到快速和礼貌的处理，同时客户俱乐部为吸引新客户提供了有吸引力的激励机制。其他影响推荐额的因素包括VEF方案汇编后的安装程序的质量，服务小组和技术呼叫中心提供的客户服务水平，以及客户对电话营销促销的维护协议的反应。
中国石化
中国石化是中国乃至亚洲最大的能源一体化化工公司，其业务涵盖石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其他化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其他化工产品和其他商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。其主要产品成品油与石化产品的国内市场占有率均超过50％。目前，中国石化拥有超过80家子公司，总资产达到5000亿元。
原油作为石油化工行业的主要原料，近几年价格维持振荡上涨的趋势，从2000年的10美元一桶上升到目前的50~60美元一桶，增幅达5倍以上，而中国石化的自有油田数偏少，而化工产品的提价幅度有限，因此开采获利并不足以弥补化工生产的损失，中国石化的生产面临巨大的挑战。在这种情况下，中国石化需要进一步扩大市场份额，寻找更多消费者。
在全国范围内，�
