人力资源全案_ansi-第17部分
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决策制定小贴士
如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：
收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。
头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程——如同紧急状态下的快速行动——或者和同事共同商讨可行措施。
问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内？成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益？其他人是否支持这一决策？
及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措、犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。一再耽搁将导致决策制定无后路可退——太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。
评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。
建立你的游戏规则
有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。
1分离出关键的聘用标准
通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4、5章的内容。
2．设定优先顺序
你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响？如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。
3．根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估
你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。
这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。
例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是5（5×1），最高可能是25（5×5）。
总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。
表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低——在客户服务方面的经验和计算机水平——但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。
表811号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服务方面的经验313
计算机水平236
沟通技巧5420
可靠度/职业道德5420
解决压力的能力4416
同情心4416
总计81
表82
2号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服务方面的经验3515
计算机水平2510
沟通技巧5210
（续）
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
可靠度/职业道德5315
解决压力的能力4416
同情心414
总计70
考虑无形因素
评估过程中真正棘手的部分是量化“无形因素”——那些你只能通过观察进行评判的特性。以下介绍大多数聘用流程中常用到的无形的聘用标准，以及对如何评判候选人在这些方面所达到的程度的建议。
勤奋和积极性
定义：候选人的职业道德——他们为工作付出多大的努力，以及他们对充分发挥自己最佳水平的渴望程度。
什么时候重要：一贯很重要。
如何评判：对候选人以往工作成就进行核实。听取候选人过去的雇主和同事对候选人的评价。核实候选人大学时期或更早时段的表现记录。
智力
定义：反应能力、思考能力以及处理复杂问题的能力。
什么时候重要：所有需要作决策（而不仅仅是按照指示）的工作。
如何评判：核实候选人在以往工作中是否表现出强的制定决策能力。对候选人进行测试。（但是，请确保测试不具有歧视性行为。见第2、6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。）
性格和解决压力的能力
定义：总的举止——候选人是心态平和、头脑冷静型还是情绪激动、头脑发热型。
什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。
如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。
创造力和智谋
定义：打破旧框框的能力——提出创新性的解决办法。
什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。
如何评判：以往的工作（平面设计、写作等）经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。
团队合作能力
定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。
什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。
如何评判：以往的工作经历。（候选人是独自工作，还是与他人合作）面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定、计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。
作出正确的决策
错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。
抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人、为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：
候选人的光环效应（被候选人某个特别的方面所着迷——外貌、证书、兴趣等——从而使那个特别之处影响了你所有的判断。）
克隆效应（依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。）
你“喜欢”候选人的程度。
要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。
尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞
同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。
找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法——特别是当招聘一个关键职位时——就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在3～5人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。
强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工——只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好的解决办法就是，你试着找找企业内部是否有其他更合适的机会提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那是大错特错了。
避免“头脑中的第一位”症。尽可能不要让自己的甄选流程被一些无关紧要的因素所搅乱。例如，研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，无论如何，将你的注意力只关注在聘用标准上。
多方听取意见
推荐人以及其他第三方的评论很有用，也是聘用流程中必不可缺的组成部分。有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮助你判断出哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。如果跳过上述步骤，将会增加你的聘用决策的风险，并置企业于不利地位。而且，如果你能够证实候选人的确具备他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高、有价值的成员。如果是你负责同员工打交道，那么最好你能亲自进行推荐信调查或其他调查。
应对棘手的推荐信调查
如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息较之以往更加困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，怎么样都有可能为自己引来法律纠纷，结果是他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历做过多描述。虽然一些企业因对以往的员工信息披露不够而遭受指控，另一些企业还因提供了负面的信息——无论其真实与否，付出了巨额的赔偿。
找到最直言不讳的推荐人
要想找到这样的推荐人实在很难，因此人们倾向于匆匆例行推荐信调查——或根本绕过这个程序——为了快速完成招聘流程。如果如此重要的步骤不能正常进行的话，不但优秀的人选有可能流失到其他人手中，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来，因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息显得非常重要。以下介绍一些进行推荐信调查的建议。如同本书中许多其他的建议一样，如果你是一名招聘经理，那么你可以直接使用；如果你不是，你在同组织内部负责招聘的主管经理沟通时，可以参考使用。
告诉候选人，你将进行推荐信调查。在一开始，就清楚地告知候选人，企业将会对他们的背景进行调查。只要推荐信调查与工作有关，并且不涉及任何歧视，都是完全合法的。如果你明确地告诉候选人，将有助于确保候选人在面试中的回答都是真实可靠的，特别是当你在面试之初就说明，“如果我们对你感兴趣，而你也对我们感兴趣的话，我们将进行推荐信调查。”
尽量亲历亲为。如果你招聘的员工将来直接为你工作，你应该自己进行推荐信调查。如果招聘经理委派其他人或助手进行调查，不管他人或助手的工作是多么的仔细缜密，招聘经理通过推荐信调查得出自己的结论是其他人所未必能够的。而且，在进行调查时，访问与自己级别相同的人，不但能增进双方的交情，也有助于对方能够真实、详细地提供候选人的信息。如果你实在没有时间完成全部的工作，可以考虑将部分的工作分配给一些组织内部尽责的同事。但是，你自己要完成一件，如果能完成两件的话，那就更好了。
利用面试中候选人的话茬。在面试过程中，询问候选人关于前任雇主对他们的看法。你可以根据候选人回答的内容，找到能同其前任雇主进行沟通的话题，以便你能打通同前任雇主的话匣，使前任雇主能够对你畅所欲言。你也可以通过某些话题开头，诸如，“Joe告诉我，你认为他是
史上最强的人”，前任雇主于是接下话茬继续下去。也许你得不到完全坦率的回答，但你总可以得到有价值的评论和一些深入的见地。毕竟，候选人心想你有可能进行推荐信调查。
与潜在的推荐人打交道
记住，不要只依赖候选人提供的推荐信。这些推荐信的价值实属有限。由于辞退员工是件敏感的事，许多推荐信是在解除劳动关系时准备的，因此，尽管员工有什么不好的方面，雇主还是尽量往积极的好的方面去写。（你曾经见过多少差劲的推荐信呢）
往候选人以前工作过的企业发函或发送Email的办法也不甚有效。即使推荐人有回应，他们绝对不可能像他们说的那�
