ci革命-塑造企业个性与美感的法宝-第7部分
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售价是6。95～7。95 美元，1954 年为12。95 美元。1958 年太麦克斯出售第一
批整套女用手表（一只化妆用，一只打球用，一只普通用），全套售价50
美元以下。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品
表。学生毕业、或圣诞节、或父母生日，都可以买一块。60 年代该公司声称，
它占有50 元以下女式手表市场的36％。太麦克斯的成功还因为它的出奇的
广告宣传方式。有报道说：“太麦克斯的推销方式完全按照马戏团吸引观众
的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销
员访问零售店时，把手表猛摔在墙上，或浸入水桶里以证明其防震和防水质
量。。公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，
以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41。 15 米
高处投入水中，或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后，人们可以看到它
继续走动不停。。
太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都获得成功。例如，
1962 年太麦克斯在非洲还是一个不知名的牌子。该公司发动了一场广告宣传
战，仅1963 年12 月份太麦克斯便在非洲市场中出售了10000 只，接着太麦
克斯使用同样的绝招进入了法国市场。
无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知
名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁拣到归谁。到了那天，日本
钟表商雇佣了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己
拣到的手表完好无损时，都奔走相告。于是，这种表的销路大开。应当说西
铁城表之所以打进澳洲市场，是靠这种“出人意料”的“硬碰硬”的质量宣
传赢得了广大消费者的信赖，树立起了“过硬”的产品质量形象。
2。柯达与富士的角逐
多年来，在摄影器材市场上独占鳌头的柯达公司，面临着太平洋彼岸日
本富士公司的挑战。
柯达公司创业100 多年，是实力雄厚的老牌企业。拥有资产达100 多亿
美元。雇员超过12 万人，在美国最大的制造业公司中，排名第23 位。
柯达公司占有56％的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为40％，美
国市场几乎是它在一统天下。
柯达公司利润丰厚，据80 年代初统计，一年销售额达106 亿美元，获纯
利12 亿美元。柯达公司良好的经济效益，使许多公司垂涎，包括美国的化工
公司——杜邦化工在内的一些大公司，都曾想染指这一行业，但均未见成效。
然而80 年代后期，柯达却遇上了前所未有的挑战。对手是日本的富士公
司。
“富士”，是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率
为70％。近年来富士制定了向柯达挑战的目标。该公司的一位高级主管声
称：“在不久的将来，要夺取柯达公司12％～15％的市场。”
这正像一场惊心动魄的“拳王争霸战”，老拳王“柯达”面临新拳击手
“富士”的挑战。后者野心勃勃，意欲夺魁；前者决心卫冕，寸土不让，一
场搏斗开盘了。“富士”的招数主要是：
①大搞宣传战。该公司在美国大作广告，1981 年广告费500 万美元，近
年来还在上升。
②质优价廉。“富士”产品针对柯达牌子老、信誉好、要价高的特点（比
一般其他名牌产品贵10％），采取了优质、低价的对策叩开了美国市场的大
门。
③1984 年，就在柯达公司的故乡洛杉矶，富士悍然夺得奥运会的赞助
权。这对柯达是一次真正的打击。“富士公司”因此名声大噪。
面对“富士”咄咄逼人的架式。“柯达”不敢再掉以轻心，决心给富士
一点颜色看看，回击几手重拳。主要有如下几点：
①大力开展非摄影产品，包括医疗器械、超高速影印机，以及其他利润
丰厚的新产品。
②进行一系列收购行动，加速公司进入高新科技领域，例如，他们耗资
7700 万美元收购了著名的电脑公司——阿提斯公司。
③不断推出新型相机，保卫其在化学摄影方面的权威形象。
④开拓海外市场，包括日本、德国、中东、东南亚等国家及地区，并降
低售价与日本厂商展开竞争。
商场如同战场，所不同的是战斗靠的是士兵和武器，而竞争靠的是人才、
技术、产品、质量、战略、信息、售后服务等。然而两者在战术上是相同的，
都是智力和实力的较量。
企业之间的竞争应该在公平合理的前提下，八仙过海、各显其能。然而
在现实社会上都存在着种种不正当竞争行为。一些企业在经济活动中，违反
社会公共利益和商业道德，采用虚假、欺诈、损公肥私和损人利己等不正当
手段，牟取个人和小团体利益。
①以假乱真，假冒他人企业名称、商号、商标、包装，生产和推销其劣
质假冒产品。
②竞购竞销、屯积居奇。
③垄断经营。一些地区为保护本地企业利益，实行地区封锁，采取高管
理费、高税收等方式，限制外地商品流入本地销售。
④以贿促销，借助高额回扣等方式，拉拢诱惑采购人员；向政府实权部
门或人物进行行贿。
⑤拖欠贷款。款到发货，收货付款，此乃商业道德的基本要求。一些企
业不守商业信誉，任意拖欠贷款，给他人扩大再生产造成影响。
这些行为，虽能得逞于一时，却不能长久，终究是会受到相应的处罚和
制裁及公众的谴责的，最终还是自食其果。
3。“花旗”的战略
数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但
由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到3 个百分点，故花旗银行在
日本所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全
是因为数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存
款业务上去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是，这一情况终于有了变化。
1984 年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业
的小额存款业务进军。
长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行
业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单
个竞争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构，
不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。
但从花旗银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益。因为当所有的银行
都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政
府官员和银行家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普
通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于
各个不同财团的银行更能满足他们的需求。
我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必
须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差，它只有为
数很少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经
济活动的社会中，是一个极为不利的因素。
但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场
营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面，
它总是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行
都是有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行
在日本的银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。
花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标；主要
向那些倾向干将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性”意识的日
本人下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与其日本竞争对手
不同的产品和服务，整个竞争战略可分为以下四个部分：
（1）用高收益进行竞争。由于日本没有任何法规禁止花旗银行为其外币
存款自行订定储蓄利率，因此，花旗银行推出了美元储蓄；
（2）通过做广告，积极宣传其高收益优势，来自公众的反应是十分踊跃
的，日本的银行家们和大藏省的官员尽管对此极为担忧，但却未采取任何禁
止行动；
（3）为日本顾客创造一种全新的银行服务概念，花旗银行向其日本顾客
推出了电话储蓄业务，这一极为便利的方法使花旗银行打进了许多它本身尚
未开设分支行、而其日本竞争对手却有舒适的银行设施的地方；
（4）投具有超前意识与全球意识的日本人所好，花旗银行将目标瞄准了
日本市场中对其独有的与众不同的产品和服务最感青睐的那一部分日本人，
这部分人包括：
①需要大量流动资金进行投资而不愿浪费时间等待的专业人员和企业
家；
②日本大公司中的高收入人员，尤其是那些有海外生活工作背景的人，
因为这些人习惯于“比较购物”，即用他们的钱去获得最佳收益；
③由于花旗银行所具有的美国形象及由此而来的对于日本人所产生的神
秘感，会使日本妇女，尤其是那些在做生意时受到过日本社会特有的性别歧
视之害的日本妇女，成为花旗银行的忠实客户。而且有研究表明，这些妇女
对收益率情况极为敏感，且比日本男人更易于接受新产品。
花旗银行的这一战略结出了硕果。现在，该行的大部分零散客户均是日
本人，尽管该行只有6 家分支机构，但他们仍然选择了花旗银行，花旗银行
保证其顾客能利用东京最大的ATM 网络，因为该行同13 家日本城市银行的自
动提款机网络实行了并网运作（所有这些银行在全日本的3000 家分支机构中
拥有20000 台自动提款机），这些又加强了顾客对在花旗银行提取现款的信
心。
□小企业获得成功的秘诀
日本东京的印刷业很发达。群雄并立，经营有术。如果把该行业群体比
作森林，那么，大企业就是一株株根深蒂固的巨柏苍松。
然而，在这些大企业旁，仍然存在着一个小小的印刷店铺——“印刷侍
者”。
就像它的店名一样，“印刷侍者”很小，就像巨人足下的小小“侍者”，
那些苍松巨柏夹缝中的一棵小白杨。但它却充满生气。不仅站稳了脚跟，而
且得以发展壮大。
“印刷侍者”成功的秘诀在哪里呢？形象地说，就在它的“店名”。
面对顾客，它真的把自己当作“侍者”，处处为顾客着想，诚心为顾客
服务，这一切都具体体现在它的经营原则中：
它提出“印刷业也是零售业”的口号，强调礼貌待客。既然把企业看作
是“零售店”，职员还不应该像营业员那样热情周到地接待顾客吗？
它强调对任何来者不拒。顾客进了门，绝不让空手走。印多印少，大活
小件，一律接受，包括像个人名片、请柬、贺年片、贺年信、舞会招待券这
样的零星小生意也做，而且做就做好。对于小活零活，他们提出“少量快速”、
“立等可取”。比如百张以下印刷品，顾客急需品，往往一杯热茶未尽，成
品已经到手，只此一点，深受顾客好评。因此生意兴隆，顾客不绝于门。
为了方便顾客，顺应现代办公潮流，他们想了不少招数。如不惜工本，
购买了文书编辑机、微型电脑、电子传真机等办公自动化三大法宝。提高了
为小企业、小商店和市民服务的效率。同时兼带传授使用方法，招来了更多
主顾。
“印刷侍者”经营很有成效，1980～1984 年，营业额由3。5 亿日元上升
为6。5 亿日元；利润相应由500 万日元增至2500 万日元，就是说，在5 年的
时间内，它的营业额增加了将近一倍，利润却增加了4 倍。
综上所述，它的经营之道是以小为本，见缝插针，安于在大企业脚下拾
遗补缺，而最根本的成功诀窍则在于尊重顾客，尊重企业经营对象——人。
它使任何一位顾客，登门之后，无可指责。如此热情到家，服务到家，怎么
能不兴旺发达呢？
深谙此道的不仅是“印刷侍者”。在日本，还有两个小公司——T 公司、
S 公司，也是从大公、集团系统的夹缝中发展起来的，而且欣欣向荣，蜚声
日本内外。它们成功的原因，从大川董事长一席话中可探知一二：“我们是
小厂，不做大事，做小事，做人家大公司需要而又没有精力好好做的小事，
而且做就做到水平，叫用户满意。”这一席话很耐咀嚼，前一段可谓小公司、
小企业的经营战略，或谓心计；后面的话，“做就做出水平叫用户满意”，
是其兴旺发达的根本。
小企业在强手如林的夹缝中求生存，求发展，确实是很不容易的。但是
企业小，也有小的优势，关键就是在安于做小事，顾客的需要是多种多样的、
有的看起来很小，实际上，如果能尽力满足他们的这种需要，就不是小事了。
一个小企业如果使顾客感到离不开它，信任它，它也就能站住脚，并逐步发
展壮大起来。
四、企业文化与企业深层形象的塑造
企业的深层形象，是指那些不能直观到的部分，如企业竞争意识、员工
素质、企业精神和企业文化等。企业深层形象是一种高级形象，它对社会与
公众的影响是长期的、持久的。
任何一个企业可以给人的直观感觉很不错，但倘若它的深层形象表现不
佳，那么这种良好的直观感觉也就很快消失。因此，企业在其形象设计过程
中，不仅要设计好企业表层的、直观的形象，更要着力运用企业精神和企业
文化等对企业的深层形象进行塑造，只有这样才能树立良好的企业整体形
象。
□企业文化是无形的凝聚力
企业的经营与管理，其中心主题在于“人”，如何把一群人组织起来发
挥有形、无形的战斗力，这是需要有长远的理想和目标，然后从中定义出经
营管理的�
