第一团队:携程与如家-第1部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
更多更新免费电子书请关注
第一团队：携程与如家
作者简介
朱瑛石、马蕾：朱瑛石：资深财经编辑， 曾服务于《外滩画报》、《东方企业家》、《第一财经日报》等媒体，著有《沉浮史玉柱》。
马蕾：职业作家，曾任《东方企业家》、《福布斯》中文版记者，国内多家财经媒体特约撰稿人。
出版时间：2008…01…01 ｜ 出版社：中信出版社 ｜ 市场价：￥36。00元
序1
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：17
可以被“预约”的成功
本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。
四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。
这是一群手忙脚乱、第一次养育孩子的“奶爸”，跟所有第一次创业的年轻人一样，他们也犯了很多可笑的错误，这些在后来都成为记忆中津津乐道的青春细节。与众不同的是，从生下“孩子”的第一天起，这四个人就已经规划好了它的未来，四年后，这个名叫携程的“孩子”在资本市场上拿到了一枚硕大的“奖章”，在某种意义上，它更像是一个前所未见的“人造婴儿”。确切地说，在他们之前还没有人用这样的手法创办和领导一家企业。
更离奇的情节还在发生。在“孩子”长大之后，这四个被外界誉为天作之合的“奶爸组合”却让人吃惊地各奔东西了，其中的两个人又生出了一个叫如家的“孩子”，而它竟不出意外地又在三年后拿到了资本市场的“奖章”。
在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。
青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；
一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。
这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”？
他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。
更让人耳目一新的是，这四个人中没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比他们更聪明的企业家、更精干的投资人、更勇猛的创业者，也有更精干的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，正如本书作者所描述的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。
这好像是一场可以被预约的成功。你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以“轻易”而“快捷”地改变自己的命运。
当然，这样的故事描述里，充斥了种种机会主义式的误读和对闪电式成功的过度渴望。
于是，我们需要一本优秀的图书，能够告诉大家这个“超级团队”的真实故事。
现在，朱瑛石和马蕾做到了。
吴晓波（蓝狮子出版人、著名财经作家）
序2
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：17
携程和如家的四个关键词
携程和如家并不是中国最赚钱的公司，它们的四位创始人也算不上特别知名的企业家，至少在如家上市之前是这样。但是2003年和2006年，他们创立的公司先后在纳斯达克上市，并且一直保持着不错的业绩。在他们之前，还没有哪一个中国的创业团队做到了这一点。关于这个创业团队的特点，朱先生这本书已经做了详细而精彩的描写，我不再赘述。作为一个在咨询行业工作了近20年的从业者，我想谈谈携程和如家两家公司获得成功的过程中，有哪些地方可以给其他企业提供借鉴。
如果用几个关键词来总结携程和如家的成功，第一个关键词应该是“时机”。
携程不是最早从事酒店预订业务的企业，在它之前已经有多家小公司；如家更不是第一个经济型酒店，如家的商业构想其实来源于上海锦江集团的锦江之星。可以说，酒店预订和经济型酒店这两个市场机会都不是梁建章的团队发现的，但是他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。“群雄争霸”，谁都有机会成为行业领导者。
第二个关键词是“并购”。
在一个“群雄争霸”的市场上，想要在短时间内拉开自己和竞争对手的距离，最好的办法莫过于收购。这在携程表现得淋漓尽致，几乎它的每一项主要业务，都是通过收购迅速做大的。当然，携程也花了不少工夫整合收购的企业，幸运的是，携程收购的企业大多是规模不算大、历史不长的企业，这使携程能够比较容易地完成整合。
第三个关键词是“专注”。
如果回顾携程的业务发展，可以找出一条非常清晰的脉络。订机票和订酒店是任何一个出差或旅游的人必须做的两件事情，在酒店预订的基础上延伸到机票预订顺理成章。当用户达到一定规模之后，在这个基础上推出度假产品和商旅服务，有点类似于腾讯在庞大的QQ用户群的基础上推出收费服务。
梁建章的团队从来没有动过多元化的念头，携程的所有业务都围绕着旅游服务展开，而且牢固地建立在预订用户群和呼叫中心＋互联网业务模式的基础之上。甚至在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择了另外成立一家公司，而不是整合在携程的业务之中。
第四个关键词是“服务”。
从根本上说，携程和如家都属于服务业，真正决定这两家企业业绩的，说到底要看它们能不能以合适的价格提供方便周到的服务。在本书中我们可以看到，携程和如家是如何通过技术手段保证服务标准化的。
很多企业抱怨没有核心技术，没有办法在这个全球化时代与国外对手竞争。在我看来，建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。对于大多数中国企业来说，这都是一个可以实现的目标—它只需要更多的专注、专业态度和耐心。
谢祖墀
（谢祖墀：美国加利福尼亚州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。中国管理咨询行业的先锋和最有经验的管理咨询专家之一，现任博思艾伦咨询公司大中华区总裁。）
自序（1）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：17
超越历史的宿命
当我着手写作这本书的时候，宗庆后与法国达能集团之间的纠葛刚刚展开。这位62岁的老人，穷尽心机，试图改变多年前让他懊悔的一份合同。他坚持认为自己打下的江山，以一个不高的价格让外人掌握了控制权，是一件无法接受的事情。这些年中，他一直与达能貌合神离，悄悄建造自己控制的“联合舰队”。
我无意就宗庆后与达能的恩怨发表意见，关于这桩纠纷，已经有太多意见。抛却民族主义和商业精神的形而上争论，从个人的角度来讲，我很理解宗庆后的做法。因为，他是中国传统企业家的一个缩影。
长久以来，中国的企业家（不包括国营企业的领导，他们本质上是官员，也不包括外资企业的CEO，他们本质上是经理人）经常被描绘成一正一反两种形象：一种是坑蒙拐骗、巧取豪夺、不择手段聚敛财富的恶棍，另一种是苦心孤诣、历尽磨难终成正果的悲情英雄。
不能说这两种形象哪一种更贴近中国企业家的面目，类型化的描绘只是方便媒体的宣传，真实的状况远比这复杂。如同每一个人内心深处都有天使与恶魔一样，传统的中国企业家也呈现出复杂的多面性，即使如柳传志之尊，也曾在联想发展的早期做过走私。所谓“原罪”，在某种意义上是成立的，绝大多数传统的中国企业家，在光鲜的履历之下，都曾有过灰色的轨迹。
不过，与一些人的观点不同，我并不把企业家的“原罪”视做时代病症的原因，而更倾向于将其看做结果。
如果不是对历史视而不见，就必须承认，在过去30年中，这个国家主要的商业活动，不是沿着商业的逻辑，而是沿着权力的逻辑展开。只是在很多时候，权力的逻辑掩盖在身份的逻辑之下。从30年前因为卖瓜子而获罪的年广久，到诸多红帽子企业，乃至数年前无数的MBO尝试，斗转星移、世事变幻，其间权力的逻辑轨迹依旧清晰可见。
这正是中国商业史的诡谲之处，也是现代经济学难以圆满解释中国经济的根本原因。身处其中的企业和企业家，在市场的驱动和权力的挤压之下，30年来走出的是一条条扭曲的道路，呈现出的是一幅幅扭曲的图景：那些津津乐道于同政治人物合影的企业家、那些被政府官员的支持和允诺放大了野心的企业家、那些苦思冥想让自己创造出的财富名至实归的企业家，构成了这个时代的浮世绘。
这中间，有不足为外人道的手段和计谋，有外人无从体会的苦楚和无奈，有时运不济的败因，有机缘巧合的胜果。从这幅浮世绘中寻找出一缕穿越迷雾的商业脉络，总结出一套行之有效的商业规律，是件相当困难的事情。事实上，在我目睹过的许多公开和私下的场合里，已经有不少中国本土企业家，对于商学院的“纸上谈兵”表现出彬彬有礼的不屑和不留情面的蔑视。
这样的不屑和蔑视，与宗庆后不惜撕毁多年前的合同，同达能放手一搏，源于同样的逻辑。在这个扭曲的商业环境下，他们早已习惯了种种伎俩，习惯了结果重于手段，商学院的那些商业法则，在他们看来的确有些“乡愿”了。
有什么力量能够改变这个扭曲的商业社会？在我看来，这种力量来自互联网。
作为革命性的新技术，互联网对于中国商业史而言，最大的意义不在于它制造了多少富翁，书写了多少创业传奇，而在于它第一次让一个行业按照商业的逻辑，而非权力的逻辑展开。
是的，这是一个全新的行业，即使在它的发源地美国，也仍然是一个新行当。这里充满着梦想，也充满了风险，没有既定的道路，也没有人能从各种可能性中准确选出正确的方向。在这个权力无从置喙的行业，所有的参与者都获得了空前的平等。
这还不是问题的关键之处，在这个“所有人向所有人传播”，以“注意力经济”为特点的行业里，权力的逻辑失去了作用。在互联网时代里，有谁能凭借权力垄断千百万人的注意力呢？
权力逻辑失效之处，商业逻辑便生长出来。感谢那些理性或贪婪的、投机或战略的、失败或成功的风险投资者，他们出于各自的目的，将大把资金投给那些似乎拥有远大前程，又似乎会随时倒下的互联网公司，无意中保证了这个行业从起点上便沿着商业逻辑的轨道运行，而不像传统的创业者，往往有着不可言说的“第一桶金”。
在10年的发展历史上，中国互联网行业经历过峰谷跌宕，体验过寒暑轮回。这个行业也有谎言与欺骗，也有不堪与龌龊，但总体而言，它仍然体现了商业逻辑的因与果。
互联网的力量，不止于纯粹技术领域或者网络本身。在中国庞大的市场中，那些分散的需求，正因为互联网的理念和思路而成为现实的商业模式，阿里巴巴之于B2B市场、携程之于旅游市场、如家之于连锁商务酒店市场，就是其中的典范。
这正是我选择书写携程和如家故事的原因。考虑到这两家企业还很“年轻”—携程只有8年的历史，而如家的历史更为短暂，它们还有无穷的可能性没有展现出来，也许更好的选择，是书写梁建章、季琦、沈南鹏和范敏四位创始人已经完成的创业故事。
不过，这并不是一本“官方版本”的创业史。实际上，尽管在过去几年中，我们曾多次采访过四位创业者，但由于四人之间早有约定，在写作这本书的过程中，四人并未接受采访。本书的写作材料，来源于过去四年中的采访、公开的媒体报道和演讲以及与四位创业者熟识的人的回忆。
缺少当事人的言说，或许会让本书少了一些细节的调味品，但并不影响这本书的可信度和丰富性。携程和如家是两家透明的公司，它们有清晰的商业模式、完整的商业理念，并且完全沿着商业逻辑展开。由于这些特性，在四位创始人创业的过程中，并不
