资本女人-20位中外着名女性的成功启示录-第17部分
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身，很快让产品质量发生了脱胎换骨的改变。为了让产品在市场上有一个崭新的起点，1992年，他和两个助手闭门翻了一整天辞典，想出了一个新的名字——格力。事实上，董明珠在安徽的旗开得胜，也跟格力空调质量在这一年脱胎换骨的变化有关。
1992秋天，朱江洪看到安徽的销售额为1600万，而富裕得多的江苏却只有300万，于是亲赴华东考察。朱江洪先到了安徽，他很快发现董明珠是个营销“好苗子”——和大多数业务员不考虑公司利益、只拨自己的小算盘不同，董明珠不仅有责任心和义务感，更难得的是还很有思想和悟性。
在从合肥赶赴南京的车上，路短话长，董明珠详细向朱江洪介绍了自己的营销感悟。她说，真正好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂家和商家之间，形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也会失去。这些话说到了朱江洪的心坎里。当时，朱江洪雄心勃勃想成就一番事业，随着产品质量的提高，营销策略跟不上变得越来越明显。从这时起，他便格外看重肯吃苦、愿卖力的董明珠，一次次给她机会，而董明珠则每次都用超过期望的业绩，回报这位厚道仁慈的领导的赏识。
南京是六朝古都，繁华依旧。可格力在中国最富饶的市场上却遭冷遇：新品牌“格力”已经启用了一个夏天，江苏市场上却依然摆着“海利”牌产品，在强势品牌春兰、华宝的市场攻势下，竟毫无还手之力。于是，朱江洪干脆把江苏市场也交到了董明珠手里，希望她能在这个最火爆的空调市场上为格力打开局面。
1993年，董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍，卖了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人做了5000万，占了整个公司的1/6！1994年，格力在江苏销售额又增长到1。6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的1/5。
就在格力电器蒸蒸日上，开始跻身国内一线品牌的时候，在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器管销售的副总带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。消息传来，朱江洪一时惊讶得说不出话来，他并没有刻意挽留，他知道，有能力的人固然难得，但只有那些在心智上相互理解、欣赏和支持，并能用责任心和使命感时刻抵御诱惑侵袭的人，才能成为相互扶助的事业伙伴。一人一辈子哪怕只能遇到一个这样的伙伴，也该是多么大的幸运呵！对朱江洪来说，这个人就是董明珠。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。
《资本女人》 第三部分 著名的“格力经营模式”
著名的“格力经营模式”
有时候，一个简单的信念，足以决定一个企业的命运。
随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7％，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。
于是，一种全新的“厂商合作”模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处：一是格力电器保障在旺季时向其提供充足货源，二是格力电器会支付合理的利息。
这就是由董明珠首创的“淡季返利”营销模式。
这种模式一施行，经销商们的反应非常热烈。反正淡季时自己的资金存在银行也没几个利息，纷纷提前预付了全年的货款。1995年，格力电器淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。对这些经销商，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，厂商之间实现了双赢。这为第二年格力与春兰的总决战奠定了雄厚的基础。
1996年是国内空调业的“生死年”。就在这年春天，包括合资企业，全国空调总产量已高达2000万台，可市场容量还不到600万台；而且，紧接着的夏天，我国各地爆发了百年不遇的特大洪灾，“祖国山河处处洪”，日常气温低于摄氏33度，导致空调大量滞销积压。因此，一场残酷的空调大战在这个凉爽的夏天如箭在弦上——一触即发。科龙率先大幅压低价格，一款空调从原先的6400元、5800元、5600元、5000元，骤然降到4280元！其他品牌立即纷纷跟进，抬出口号：“让利不让市场”，将所有款型的空调价格成千成千地往下砍。
看到格力按兵不动，经销商们疾风骤雨般地打来电话催促：“只有立马降价，否则格力今年必死无疑！”格力的众多高层领导也赞同随行就市、赶快降价，然而时任经营部部长的董明珠坚持力排众议——格力如果降价，部分大经销商将会抢先出货，以低价冲击二、三级经销商以及那些本小利薄的经营者，这必定会从根本上动摇广大经销商对格力电器的信心，后果将不堪设想；再说，低价倾销对消费者也不一定就是好事，因为商家原来每销售一台空调能有700～1000元毛利，降价之后毛利竟不到100元，他们只好纷纷在安装等售后服务上降低标准，导致消费者产生极大抱怨和不满，甚至对产品质量不断投诉。
最终，格力电器决策层还是采用了董明珠的意见，并给各经销商紧急致电：格力空调坚决不降价！但“林子大了，什么鸟都有”，还是有人不愿听。当时格力电器有一位最大的经销商，平均每年的销售额达几个亿，占格力电器总销量的10％以上，此时也囤积了大批空调，同时正悄悄进行低价倾销。以100万元进的货，他一转身80万就敢毫不吝惜地卖出去，他的算盘是想自己先亏些钱，全力击败竞争者，自己独占一大片市场份额，然后以此为优势再跟格力电器讨价还价。这人在业内影响力非同一般，同时在格力电器高层还有牢靠的后台，他的货倾销范围涉及10个省，最严重的是，他在珠海进的货，运到华东后居然还会串货再卖回广东。面对这种不诚信的欺瞒行为，董明珠察觉后当即果断停止对他供货。他依凭自身是格力电器的第一大客户，且跟公司高层某领导关系非比寻常，因而大大咧咧找上门来威慑董明珠，故意宣扬“有她没我”。对此，董明珠则坚定立场，哪怕被撤职，也决不让步。这人一看来硬的行不通，就到处求情。朱江洪是尽人皆知的厚道人，受不住一次次的软磨硬泡，也恳请董明珠再给那人一个机会。可是董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意”，最后，格力电器决定中断与此人的所有合作，使各级中小经销商大大出了一口恶气，至此，军心才得以稳定。
为了尽快渡过这个难关，格力电器完全放弃了价格跌幅最大的一匹分体机，将生产和营销重心转向技术含量高、利润也高的柜机、“冷静王”等产品上。
事实证明了董明珠判断的正确性，本来位居国内“老二”的华宝，降价后销量急剧攀升，但却出现巨额亏损，华宝从此在竞争中败下阵来，被“老四”科龙兼并。另外，这场大战还击垮了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批空调品牌。这些品牌遭遇断送生命力的原因完全相同：大经销商为极力抢夺地盘、扩大市场份额并向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的倾销手段，自相残杀，价格的一日三变使中小经销商连连叫苦，最后不得不人心涣散。华宝向来是董明珠颇为敬重的同行，每当提到它的惨淡结局，她的感慨和惋惜之情总是溢于言表。是啊，一家企业败亡的根本原因，很多时候并不是竞争的凶险，而是自己心中丧失了必胜的坚定信念。
1996年，坚决不降价的格力销量平稳增长17％，以97万台的销量超越了春兰，当之无愧坐上国内空调业“第一把交椅”，在国家统计局当年的一次调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均排名第一。
到年终结算的时候，格力电器拿出1亿元来奖赏同舟共济而实现共赢的大小经销商。在发奖的现场，看着大家欢聚一堂共祝胜利，董明珠当众高声重申格力电器的主张——商业从来都是一个追求多赢的游戏，如果一个环节不能赢利，这个游戏就无法持续玩下去。一家优秀的企业，不但要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。
1997年，格力电器创立了“区域性销售公司”模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有4家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了“内斗”，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商简直是不约而同地说：“这是好主意啊！董明珠是我们的观音菩萨，为我们救苦救难！”
1997年11月，格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立。1998年，湖北公司的销售额超过5亿元，而且所有空调都在湖北省内销售，几家企业均拿到了丰厚的分红。
这种模式迅速被格力电器向全国推广，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司，结果在这些地区，格力电器既稳定了空调产品价格，维护了良好的品牌形象，又有效提高了市场占有份额。
2000年，湖北公司看到自己在湖北地盘上实力已今非昔比，便把先前达成的协议丢到一边而向格力电器“叫板”。双方的矛盾集中在两点：一是他们要求在主要代理格力的同时还附带代理其他品牌，对此格力电器断然不予以答应；二是他们凭借自身对湖北格力空调的全盘垄断，过分挤压小经销商的利润空间，使自己赚了大钱，小经销商却毫无利润可言。湖北公司对董明珠公开声称，“小经销商们赚得盆满钵满，都不好意思再多赚了。”董明珠乍一听很高兴，可实际打听，才发现小经销商们早已报怨不已，只是不敢直言。因此她严令湖北销售公司立即以销售额的2％作为额外利润对小经销商进行奖励，同时也算是给湖北公司一次改过自新的机会。谁知对方听而不闻，还不断对外扬言：“大不了我们从头再来，二次创业！”他们觉得自己是格力成立的首家销售公司，从来都被当成样板，料你也不能把我怎么样！他们没想到的是，格力电器即刻中断了与这家公司的业务联系，很快又组建了一家自己新注册的公司。脱离了格力这个品牌，这家公司业务随即陷入瘫痪而销声匿迹。
2001年，为了维护小经销商的合理利益，董明珠果断处理了安徽、广东等8家销售公司，重新将双方的合作建立在诚信互利的基础上。
实际上，董明珠在家电业拼搏16年，最值得自豪的，不光是让一个积弊重重的国企变得规范高效，而且还通过身体力行和不懈斗争，将诚信经营的理念“烙印”在一大批经销商的心中，一步步地改善着我国的具体商业环境。她说：“生活原本就是如此，难免有乌云遮日之时，但也必定会有云开雾散的一天。只要你勇于追随自己的理想并坚持走下去，就一定会收取得相应的成功！”在董明珠的心目中，不管“店大欺客”或是“客大欺店”，都要坚决杜绝，不可纵容。
2006年8月，格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15％的股票，即借助资本的纽带，将经销商和格力电器的利益更为紧密地融合在一起。
如今，格力电器已拥有数千名经销商，近3000家专卖店遍及全国各省市。这也为后来震惊全国空调行业的“格美大战”作好了铺垫。
《资本女人》 第三部分 交锋黄光裕：“格美大战
交锋黄光裕：“格美大战”
2004年2月21日，成都国美电器为了在空调销售旺季到来之前争抢商机，没有取得格力电器同意，擅自把格力一款零售价为1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。那时，董明珠正要到北京参加“两会”，可她依然当即电告四川格力销售公司经理，要国美“马上停止降价销售行为，而且向格力道歉”。国美确实是道歉了，然而随即就发出紧急通知，要求国美所有分公司一律停止销售格力空调。
这就是商场上轰动一时的“格美大战”的缘起。
在那段时间，董明珠感到自己几乎被“孤立”了。所有人都善意地对她说：“眼下各厂家都极力讨好国美和苏宁等大卖场，格力得罪他们，代价太大了！”董明珠的回答则出人意料地干脆，“要是跟国美等大卖场大面积合作，各品牌厂家会死得更快。”
其实，格力跟国美的矛盾，已经远远不只是两家企业的利益之争，更根本的是两种商业理念的对立。对大卖场来说，推崇的是“最低的价格、最快的速度、最大的销量”，这种经营思路自然无可非议，可是企业若一味迎合，就必然带来很大危险。有一个典型的例子，当时多家空调企业为了跟随大卖场制造噱头，竟然连续推行了售价只有七八百元的所谓“特价空调”。七八百元的售价，让格力无论怎么算也算不明白，一台空调仅压缩机就是数百元，安装费也有100多元。空调是凭借规模�
