把人搞定-第8部分
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不能让他乱动，也不能叫他闲着
因此，他私下找来相关部门经理研商对应之道。大家同意老赵的建议，集思广益先行拟定全年度公司发展策略，将选货、据点布局、行销、文宣等各方面环环相扣，提出可行的具体工作计划，然后向老板提出演示文稿，等定案后按表实施，进行目标管理。
老赵明白想搞定老板，既不能让他乱动，也不能叫他闲着，最好把他放在他瞩意的框框里，让他在一定轨道上「劳心劳力」，否则纵有再好的工作计划，老板只要有闲，绝对会进场搅局。
在新的年度计划中，兼备「排除」与「收纳」功能。
在「排除」方面，将每季选货工作制度化，制定评选标准。幷采集体决策方式，把一线的销售小姐、驻区主任以及相关部门主管，一一列为选货小组成员，一齐为老板分忧解劳。
过去，老板单凭个人审美观，采购新款内衣。现则改为依据各营业点销售报表所呈现的市场需求，来作为取舍标准。至于补货工作，也要求各区主任列出销售前十名的款式，作为仓库出货的重点。
至于滞销的款式，建议以打折特卖方式，每三个月一次出清存货，增加现金收入。
有关添设新专柜或经销商人数部分，要求业务部收集同业相关抽成比率和折扣数，再从中订定公司所能承受的上限，供老板裁夺，避免信口答应，影响公司进帐。
另外，在年度宣传策略上，由企划部提出每季的文宣方案，一次提出多项文案及相关内衣款式图片，由老板择定，再交给美工设计人员完稿。
「纳用」方面，充分运用老板的专长和喜好，建议每二个月举办一次内衣秀，提升公司产品知名度，幷规划在北、中、南三地设内衣折扣店，将换季的高价内衣打折出售。
由于老板对于举办活动特别感兴趣，对于模特儿如何走台，内衣展示时应搭什麽佩饰，以及应秀出哪些较具吸引力之内衣，一向有主见，很乐意融入其中。而设置折扣店一事，更可激发老板对店面设计、装潢的创意，满足其表现欲。何况，能刺激消费，提升业绩，自是老板念念不忘之事。
结果，不出所料，老板对于老赵带头提出的演示文稿内容十分满意，尤其当老赵请他在内衣秀、折扣店设置工作上多加协助时，更是一口答应，非常高兴大家对他的推崇。
演示文稿后，各部门主管才开始感觉生机蓬勃，每个人可在职责范围内尽力发挥。而老板有时虽也故态复萌，但因手头上正忙着大伙儿「分配」给他的工作，干扰性降低不少。
慢慢的，因业绩好转，老板他个人渐有所悟，开始愿意授权给相关主管。而容若又有创意滋长时，亦因肯定大家的规划能力，比较会听取大家看法，考量创意的可行性。
第四部分 搞定上司通关密码职场老鸟有话说
其实，不管是行动型的「劳力」，还是创意型的「劳心」，这两类上司的思想逻辑和行事风格，都在一个「动」字上面，且以此来衡量部属是否称职。他们就怕部属不动脑筋，不做事。
因此，若想搞定他们，基本上不要在「动」字上和他们唱反调，而且要「动」得比他们积极，「变」得比他们多元和深入，弥补他们的不足之处。
如面对行动型的上司，除了表象上比他们早上班晚下班之外，最好能发挥创意，做一些他们没有想到的事情，或是在他下指令要你办事之前，你已经把事搞定，出乎他意料之外，却合乎他心中所期待。几次下来，他觉得你可为他分忧解劳，而开始放心的释出权力，让你独当一面。
此外，你也可以代为规划一些宏观性的公司未来发展策略，条列出他们可以发挥行动力的工作目标，让他们有事可做，而且合乎他们的专业领域。如此一来，他们才不会跑到第一线搅和，坏了公司体制。
至于创意型的上司，一向喜欢较有创意的同类型部属，他们最讨厌动辄以「时间压力」、「执行上有困难」等负面问题，来封杀他们伟大创意的同仁。
他们认为只要能达到目标，朝令夕改又何妨？而之所以善变，其实主要源自于他们跳跃式的思考模式，欠缺深思熟虑，不理会落实的可行性。
所以，面对这类型上司，切忌盲目的闻歌起舞，跟着他的新创意、新指令打转，反而应该从中冷静的认清他的终极目标为何。然后不妨来个创意大竞赛，点子比他多，速度比他快，万化比过千变。
换言之，在终极目标确定之后，你大可提出多项方案，并附上可行性分析报告和细部执行计划，让创意型上司在创意的选择上「费心」。
之后，纵有新创意也只是在既定的大方向上修正。如此，把他圈在一定的范围，不致天马行空，搞得大家一团忙。
第四部分 搞定上司通关密码通关密码四：搞定专横型上司
通关密码四：人才有时也要当奴才
——―搞定专横型上司的晋身大法
在职场闯荡多年，深觉「人才易为，奴才难当」。这倒不意味人才俯拾即是，而是大凡自觉才华过人者，不免性情刚强，总有些臭脾气。
有了臭脾气，就像鸾凤不栖枯枝松一样，碰上「伦纲独断，一人为刚，万夫为柔」气度偏狭、专横的上司，肯定不对味。遇着口中一套，心中又是一套，不诚的老板，顿觉无所适从，亦断然不为所用。
问题是，职场上合乎你理想的明主，又有几人呢？从人性面来看，为人主者，居高位，易陷入「官大学问大」的迷思中，很难在短时间内接受一位比他强势﹙在行事作为上﹚的部属，尤其当这位部属又是新人，尚未有输诚动作之前，更是格格不入。奴才者，必然有主； 人才者，心中无主
一位朋友是位虔诚的佛教徒，除了长年茹素，对于佛教经、律、论更是多有涉猎。当他离开某大公司丰渥待遇的工作后，发愿到某知名佛教团体工作，主管行销宣传。
由于他资历完整，且具专业背景，该佛教团体一位出家众的执行长起先对他非常礼遇。但不到半个月之后，这位执行长开始给我朋友穿小鞋，假借各种理由削兵权，缩小职权范围，与原先谈妥的职阶、工作内容大异其趣。
这位朋友说，他一进入职场，便发现乱无章法，执行长根本不懂得管理，行政体制几乎扁平到每个人都要向执行长报告。因此，只要执行长一出差，团体内群龙无首，大家瞎忙一通，漫无目标可言。
朋友见状，便从自己主管的执行长室开始整顿，规定每周一部门会议，每个员工提出当周及次周工作内容报告，针对已执行的工作进行考核，对于未完成事项进行追踪。
另外，在行销宣传策略上，该佛教团体正在台湾中部地区兴建一座心灵道场，却重海外轻岛内，花了近百万美金聘请一家名不见经传的美国公关公司，大做海外宣传。
我这位朋友认为未来道场客群主要来自岛内，尤其中部地区更是行销阶段上的首要市场目标，按理应该在行销宣传预算上多所着墨，岂可舍近求远，浪费信众的涓滴捐款。
再者，为了与美国公关公司讨论宣传事宜，动辄启用越洋视讯会议，一场下来就花费近十万元。
这些情事看在朋友眼中，简直匪夷所思，他除针对宣传策略提出修正意见外，而且指示负责与公关公司联系的同仁节约开销，能以电话联络或email沟通替代视讯会议。
朋友这番改革，颇获团体内诸多同仁认同，有同仁便告诉我朋友说，早该如此变革了，他们皆有此共识，可惜无人能为，今日有高人出现，诚团体之福也。
可惜，祸福难料，执行长获悉朋友作为后，大不以为然。从此，每有会议必躬临现场。朋友每有新见，执行长必质疑，且找一些毫无概念的小鬼发言反对。之后，还说我朋友新到职场，多有陌生不熟之处。因此，往后会议仍由执行长主持，待朋友「进入状况」后，再进行调整。
于是，职场内开始出现耳语，说执行长认为我朋友在大公司待惯了，规矩甚多；而且似乎不如外传那麽专业。
接着，执行长又透过助理，婉转的告知我朋友不必插手海外「国际公关」那一部份。同时执行长室部门会议一分为二，我朋友管辖范围只剩一位媒体宣传和一位活动策划的同仁而已。
对于执行长的连番恶搞，这位朋友非常失望和懊恼，便萌生缩手引退的念头，且为此与我长谈一夜。
朋友绝对是位人才，以他就事论事的风格，在已上轨道的职场，或许会比较有发挥空间。
但在佛教团体工作，却得另有两项认知：一是不可要求它在经营管理上能有一般公司的水平，二是不能因为主事者是出家人，就忽视了他们的人性原貌。
金刚经上说，诸相非相。不要以为理了光头，穿上袈裟便没有人性弱点。宗教团体依样存有原始的职场生态，仍然存有不可触摸的禁区。
论人性弱点，我朋友躁急的改革，动摇了祖宗家法，挑战了执行长的权威。如果往昔所为皆为非，那麽不是正好证明执行长是位昏君吗？
而同仁的拥戴，更彰显我朋友是位强兵悍将，「重任恐不能制」的隐忧必然在执行长的心中燃起，他又岂能容忍卧榻之旁有人酣眠。
依职场生态，对人主而言，在用人初始根本无人才可言。他们要的是忠诚，要的是「奴才」。
奴才二字，听来令人作呕。可是若能深思其中微妙，当能有所释怀。
「奴」者，必然有主，亦即心中时时想着主子，考虑主子的感受，揣摩主子的真正需求。事事请示，事事报告，虽嫌琐细，但对气度偏狭，权力欲高涨的主子而言，却能满足其领袖欲，凡事掌控的心态。
再者，这也是一种输诚动作，表示我所作所为，皆得获取主子首肯，断不敢造次。
至于「人才」者，则心中只有事理，比较顾不得主子的情绪和感受。这在主子眼中，便是专断独行，心中无主。
职场中，人主普遍认为安全第一，能力次之，毕竟人才能力顶多相差一、二成之间，若忠诚度不高，用来担心受怕，肯定划不来。
懂得点头，学会低头，便能抬头
我劝朋友，先当奴才再当人才，而且也唯有先取得主子完全信任，才能成为真正的人才，否则任用亦不能见效。
当奴才，第一步先扮演「YES MAN」角色。
「SAY YES」不全然是唯唯诺诺点头人。点头的目的，在于让人主了解你充分认知他的想法。至于对、错、高明、低下的判断，则暂摆心中，不稍外露。
第二步则扮演「低头人」。
主动负荆请罪，向执行长道歉认错，言明自己操之过急，不明状况，徒增长官困扰等等。此举在于满足执行长「居高学问大」的心态，幷代表自己俯首称臣，一切以人主马首是瞻。
这位朋友不愧修行中人，深谙「不能胜寸心，安能胜苍穹」的道理，愿意动心忍性，改变行事风格，以利行事。
他按照我的建议，心无染着，愉快的扮演点头人和低头人角色，做好执行长指示的工作，不旁生枝节，慎守人臣分寸。
一个月之后，执行长趁某次会议之便，夸赞我朋友「非常进入状况」，便开始扩大朋友职权范围。
而经过这次风暴后，朋友凡有创见，必先禀报主子，充分沟通后取得主子认可，再付之实施，幷且把引申出的成果，于公开场合归诸于主子的英明，一点都不居功。
从此，这位朋友虽不能说「过着幸福美满的日子」，但至少不再有郁郁寡欢，欲行引退的情形，进而开始扮演「抬头的人才」角色了。
第四部分 搞定上司通关密码案例研究：忍辱偷生是高手
老刘在A集团一家关系企业担任总经理一职，有关他收受厂商回扣的传闻甚嚣尘上，老板对他早有所不满。
有次，在一项集团高阶主管会议当中，老板问及老刘单位为何业绩直直落，老刘答非所问，支吾其辞。老板当场发飙，不但口出脏话辱骂，还直斥他是叛徒，竟敢与厂商里应外合「污公司钱财」。
说着说着，老板丢下一句「你去死吧」，便拂袖而去，令全场错愕。当然，这一高阶会议也就无疾而终了。
笔者也是会议一员，见不少高阶主管趋前安慰老刘，说老板个性操切，要老刘不要放在心上。而老刘则自始至终保持惯有的微笑，还间以「呵！呵！」的招牌笑声，不还一词。
我与老刘有过二年同事情谊，知道他平日喜欢与公司往来厂商应酬，还曾经全家接受厂商招待出国旅游。至于是否有所谓收受回扣之事，我就不甚清楚。
不过，由于数次与老板私下洽谈公事时，老板曾问及我是否听闻以上情事。我了解老板盛怒以待，准备找机会惩治他。只是不知老板会如此不留情面，当着高阶主管面前，让老刘颜面尽失。
我自忖，如果是我，不论是否涉及不法，这面子肯定丢不起。纵不辞职明志，恐怕在集团里也很难再待下去。
也因此，我对老刘何以对应此一变局，便特别寄以关注之情。基于同事情谊，于事件发生之后二天，我去看他幷劝他多和老板沟通，化解其间误会。
老刘神色自若，除言明自己有无收受回扣之事，老板娘最清楚之外，他已备妥辞呈，不愿承受不白之冤。
老刘说，公司内大小采购事，皆由老板娘人马负责，他哪插得上手。他分析，老板所以发飙，主要是公司业绩提振乏力。自己挨骂受刮，亦理所当然。只是无端扯上收受回扣一事，令他不平。
老刘是否真的辞职，成了集团内众所瞩目的八卦茶资。但过了一星期，仍然没有动静，大家猜想可�
